Måling af enterprise arkitektur programmet

I forhold til styring af organisationer (enterpriser) bliver det en nødvendighed at undersøge, hvordan enterpriserne fungerer, og hvordan enterpriserne hænger sammen med sine miljøer. Undersøgelsen bør være systematisk og dermed bør de forskellige fremgangsmåder til enterprise arkitektur måles både før programmerne bliver sat i værk, mens de forskellige projekter bliver implementeret og efter de forskellige programmer har været i gang i en længere periode.

Hvis der ikke måles systematisk vil det ikke være muligt at kunne vurdere om projekterne bidrager med den rette mænge værdi, eller om de forskellige projekter initieres og implementeres således målene indfries.

Spørgsmålet melder sig om hvordan de forskellige målinger bør defineres for hver af de tre perioder. Når chefarkitekten har formuleret et sæt måleenheder (KPIer) til at igangsætte undersøgelsen bør chefarkitekten arbejde med at finde frem til, hvordan de forskellige KPIer påvirker undersøgelsen er der for eksempel en bias i forhold til KPIernes evne til at undersøge enterprisen, dækker KPIerne emnerne strategi, organisation og teknologi. Der findes sikkert flere forskellige perspektiver som kan anvendes og måles på, og disse måleenheder afhænger meget af den enterprise som de udarbejdes for.

Jeg har opstillet forskellige KPIer for tre perioder for enterprisens arkitektur programs udvikling:

• Før målingerne:

  • Hvilken kvalitet produkter levere virksomheden til sine kunder? (%)

  • Hvor tilfredse er kunderne? (%)

  • Hvor hurtigt kan de produkter som virksomheden producere leveres til kunderne? (Tid)

  • Hvor hurtigt er organisationen til at udskifte vitale informationssystemer? (Tid)

  • Hvor hurtigt kan organisationen implementere nye processer. (Tid)

  • Hvor høj en succesrate er der på de forretningsbaserede it-projekter? (%)

  • Hvor hurtigt kan et nyt produkt sættes i værk? (Tid)

• Godt i gang målingerne (de ovenstående KPIer samt nedenstående):

  • Hvor godt har enterprisens segmenter tilpasset sig til enterprise arkitektur programmet? (%)

  • Hvor mange beslutninger er chefarkitekten involveret i? (%)

  • Hvor mange gange har enterprise arkitektur programmet nået til dagsorden til bestyrelsesmøderne? (%)

  • Hvor mange forventede artefakter har enterprise arkitektur gruppen identificeret og organiseret? (Antal)

  • Hvor høj er tilfredsheden med de projekter som bliver gennemført og implementeret i organisationen? (%)

  • Hvor stor er succesraten af implementeringen af projekterne? (%)

  • Hvor mange timer eller årsværk spares der ved anvendelsen af enterprise arkitektur programmets oversigt? (Ressourcer/Penge/Tid)

• Modenhed af arkitekturen:

  • Hvor meget af arkitekturen byder på reelle forandringer for organisationen? (%)

  • Hvor mange forretningsledere og it-ledere følger de principper og regler som er opstillet ved hjælp af enterprise arkitektur programmet? (%)

  • Hvordan forholder de vigtigste beslutningstagere sig til enterprise arkitektur programmet? (% og rolle-map)

  • Hvordan afdækker enterprise arkitektur programmet it-platformen for enterprisen? (%)

  • Hvordan afdækker enterprise arkitektur programmet forretningsprocesserne? (%)

  • Hvordan anvendes repositoriet? (%)

  • Hvem anvender repositoriet? (Stakeholder Map)

Det er som sagt ikke alle ting som giver mening at måle på i forhold til et enterprise arkitektur program. Men det bliver en nødvendighed at måle på en række forskellige parameter i forhold til at de forskellige aktører og beslutningstagere i enterprisen er i stand til at kunne forholde sig til, hvordan enterprisens forskelige projekter, processer, systemer og grupperinger hænger sammen og bidrager med værdi. En stereotypisk tilgang til hvordan for eksempel økonomer tænker vil deres mental modeller og dermed typisk deres tankesæt være baseret på en ide om at for at styre de forskellige projekter bør der måles på dem. En gammel kliché som ”hvis du ikke kan måle det, så kan du ikke styre det” kommer til sin ret i forhold til et af de perspektiver som en chefarkitekt kan og bør anvende, hvilket dermed leder til min hypotese eller antagelse om at det bliver en nødvendighed at chefarkitekten anvender flere forskellige perspektiver for at kunne lede et succesfuldt enterprise arkitektur program.

KPIer har mange forskellige funktioner, men først og fremmest har KPIerne til formål at give de forskellige beslutningstagere og andre aktører et hurtigt overblik over tingenes tilstand, og dermed sagt findes der mange forskellige situationer, hvor KPIer vil være forskellige for enterprise til enterprise. Ikke desto mindre har det en enorm betydning for mange forskellige beslutningstagere at chefarkitekten eller andre i enterprise arkitektur gruppen har gennemtænkt, hvordan de forskellige KPIer hænger sammen, og om de forskellige målinger reelt afspejler den virkelighed som enterprisens arkitektur program befinder sig i.