Hus005

Investeringer og styring af et it-orienteret enterprisearkitektur program

Der findes flere forskellige perspektiver på, hvordan enterprise arkitektur programmet skal styres, og hvordan forretningens behov bliver dækket. I min studietid stiftede jeg bekendtskab med en bog om styring af enterprisens informationsteknologi, og hvilke forudsætninger en it-leder (Chief Information Officer) bør have, når han eller hun skulle præsentere sin strategi for de resterende ledere i virksomheden. Sådan som jeg anskuer problemstillingerne moderne organisationer står overfor så virker det i tråd med tidsånden at anvende Potts ideer til at identificere muligheder for udvikling af forretnings og it-strategier. Jeg mener dog også at den fremgangsmåde, som Chris Potts anvender er i tråd med ideer som præger enterprise arkitektur miljøet, hvor fokus i øjeblikket er at gøre begrebet holistisk i forhold til at det bør håndtere problemstillinger der er relateret til forretningen og til it, og på sin vis være med til at gøre begrebet til en beslutningsplatform.

Fremgangsmåden som Chris Potts beskrev i sit værk fra 2008 omhandlende it styring omhandler at den skarpe adskillelse mellem it og andre dele af enterprisen ikke giver mening, da enterprisen er en enhed der i teorien ikke kan eksisterer uden hinanden.

Dette synspunkt deles af Wagter (Wagter et al. 2005) der kommer ind på at den udvikling der har været af industrierne i den vestlige verden har udviklet sig i en retning af teknologi og forretning er uadskillelige på grund af at enterpriserne ellers ikke ville være i stand til at levere produkterne hurtigt nok til forbrugerne og de ville ej heller være i stand til at kunne levere produkterne til den pris forbrugerne har vænnet sig til at de kan få varerne til.

Jeg mener i den forbindelse, at Chris Potts har udarbejdet et ganske glimrende syn på situationer, hvor it-chefen forsørger at udstille sin afdeling som troværdig leverandør på lige fod med leverandører uden for enterprisens rammer. Det er en klar fejl og det er en fejl der også kan relatere sig til enterprise arkitektur. Hvis chefarkitekten leder sit arbejde i en retning af at planen og strategien for enterprisen er den som er formuleret i et dokument, da øges risikoen for at chefarkitekten og enterprise arkitektur programmet kommer på afveje meget.

Potts (Potts 2008)kommer ind på en historie, hvor leder gruppen nok har formuleret forskellige former for planer der kan sættes ind i en større helhed for den retning som enterprisen skal arbejde sig hen imod, men detaljerne om, hvordan projekterne findes kun i hovederne på lederne. Jeg har gjort mig nogle observationer af udviklingen af trends og strategier i skandinaviske virksomheder, og det tyder på at mellemlederne har meget stor indflydelse på, hvordan strategien kan implementeres, og ikke kun på det klassiske taktiske niveau. Potts opstiller nogle observationer han har gjort sig omkring håndtering af strategi dokumenterne (Potts 2008, p.25) og observationerne bygget op omkring:

  1. Den eksplicitte strategi (som beskrevet i strategidokumenterne) ikke er strategien,

  2. Sproget som it-lederen anvender afslører hvilket tankesæt lederen besidder,

  3. It-strategien skal være holistisk i den forstand at den omhandler alt brug af it,

  4. It-strategien skal kunne opsummeres i en sætning, og hvis der findes et ”roadmap for it-strategien skal det være bygget op omkring forretningens strategi frem for it-leverandørerne,

  5. Hvis du håndtere it-afdelingen som en ekstern-leverandør så vil det næsten være sikkert at de andre dele af organisationen vil behandle it-afdelingen som en ekstern-leverandør.”

I forhold til formuleringen af it-strategien er det en god ide at it-lederen forholder sig til feedback af de forskellige interessenter forstår strategien og at strategien kan differentirer sig mellem det strategiske niveau og det taktiske niveau. Dette kommer til udtryk i Potts værk (Potts 2008, p.13) fra 2008, og de observationer som Potts har gjort sig på det specifikke område er som følgende:

  1. Robuste strategier er baseret på at der kommer feedback fra det miljø it-strategien skal forestille at dække,

  2. Sørg for at it-strategien er forståelig for forståelig for de primære interessenter,

  3. Adskil det taktiske og det operationelle niveau,

  4. Fortolk ikke mangel på interesse med tillid.”

Tillid er kernen i forhold til implementering af strategien, og dermed bliver det en nødvendighed, at it-lederen eller for den sagsskyld chefarkitekten bliver nød til at skabe tillid til at programmet kan skabe værdi og successer for de forskellige parter.

Der er klare fordele ved at anskue strategien som værende adfærden og handlingen frem for være en formel strategi. Strategien er opbygget op omkring forskellige perspektiver på styring af de interne investeringer.

Potts fortsætter sin hypotese at den strategien (Potts 2008, p.34) som chefarkitekten udarbejder bør være kompatibel med, at it-lederen bør ikke underestimere hastigheden, hvormed forretningsstrategien forandres, man bør fokuserer på at strategien kan holde til at de andre lederes mental-modeller forandres, strategien bør være bygget op omkring et løfte og ikke om et mål, og hvis din strategi er bygget op omkring at løse et bestemt problem så vær sikker på at strategien er i stand til det.

Jeg har været inde på det før, men jeg vil understrege at Potts (Potts 2008, p.44) på det kraftigste advarer imod at it-afdelingen eller for den sagsskyld enterprise arkitektur gruppe ikke skal anskues som en ekstern leverandør. Potts gør ydermere opmærksom på at chefarkitekten bør anskue problemstillingen, at enterprisen ikke er i stand til at skabe værdi ved brugen af it ofte er et symptom på andre problemer i enterprisen.

Potts (Potts 2008, p.54) at en god fremgangsmåde for at formulere en ny strategi for it-anvendelsen i enterprisen er ved at undersøge, hvor enterprisen ikke opfylder sine løfter allerede, og byg strategien op om kunder og leverandører frem for at anvende et verdensbilled der støtter op om delingen mellem ”forretningen” og ”it”.

Potts kommer ind på at der findes et behov for at vurderer strategien ud fra, at der er nogle få højt placeret profiler (Potts 2008, p.70) der sætter dagsorden for, hvilken retning enterprisen bevæger sig hen, og ligeledes bør chefarkitekten tage budskabet i betragtning at det i sidste ende er tale om at strategien handler om cash flow.

Potts kommer derefter ind på der findes forskellige perspektiver på, hvordan strategien kan operationaliseres. Men en af de ting de ting som Potts (Potts 2008, p.81) lægger vægt på bør undersøges inden strategien formuleres og operationaliseres er den måde som enterprisen estimere værdi af it service. I forhold til operationalisering findes der et konkret behov for at fokusere på tre ting, og Potts (Potts 2008, p.96) nævner at løfter (promise), principper og taktikker. Potts er af den opfattelse at principper og løfter er en stabil kerne i strategien, hvor taktikker er mere tilpasningsvenlige. Potts anvender et tankesæt der støtter op om at der de strategiske interessenter bør engageres i strategiformuleringen, og det bliver en nødvendighed at udvise lederskab i forhold til implementering af strategien.

Potts gør opmærksom på at den gode måde at eksekvere (Potts 2008, p.103) en strategi på vil være ved at personificere strategien, og strategien bør gøres personlig for dem der har interesse i forhold til arbejdet med eksekvering af enterprise arkitektur strategien.

I forhold til den videre udvikling af enterprisens styringsmodeller anvender Potts en interessant fremgangsmåde for håndtering af enterprisens teknologiske aktiver, da Potts omtaler at den klassiske it-leder roller bør omdannes til en rolle der står for håndtering af de interne investeringer og de effekter de kan medfører. Argumentationen som Potts bruger til at retfærdiggøre at det typisk vil være it-lederen der kan besidde posten skyldes at it-afdelingen oftest er i kontakt med de forskellige segmenter, dele og teams der findes i enterprisen, og dermed har en form for kendskab til den måde de arbejder på. Denne situation varierer naturligvis en hel del fra organisation til organisation, men udgangspunktet er at it-afdelingen servicere en række forskellige segmenter af enterprisen.

Potts omtaler en fornuftig fremgangsmåde for den videre udvikling af enterprisen skal håndtere forskellige perspektiver i forhold til arbejdet med formulering og eksekvering af en strategi.

Potts (Potts 2008, p.142) omtaler at det bliver en nødvendigt at it-chefen skal forvente at forretningsstrategien tildels omhandler kulturforandringer, når strategien er fomuleret så er strategien delvist eksekveret, find frem til hvorfor de forskellige interessenter handler som de gør, og it-chefen bør have en plan “b” og “c” klar, og CIO rollen har et unikt syn på, hvad der egentlig foregår i forretningen.

Ydermere kommer der en række observationer i spil omkring, hvordan it-investeringer kan behandles. Jeg har tidligere i dette blog indlæg tilkendegivet, at den måde Potts anskuer strategier som værende en del af cashflowet, og der bør være direkte koblinger mellem cashflow og strategierne, og det gælder alle strategierne. I den forbindelse kommer Potts ind på at de forskellige ledere vil se på omkostninger og investeringer, og det kan medføre en uheldig bias, hvor den samlede it-omkostning bliver udstillet som en enkelt enhed, og der ingen nærmere afklaring er mellem omkostninger og indtægter. Det bliver en nødvendighed for chefarkitekten i samarbejde med it-lederen at udstille de rette sammenhænge mellem omkostninger og den værdi som it (og oftest derigennem enterprise arkitekturen) er med til at skabe for enterprisen som helhed. Helheden kommer i spil ved at der findes et grundlag for informeret ledelse, og den ledelse bliver relevant for ledelsen af enterprisen ved at der identificeres information omkring de forskellige segmenter der eksisterer i enterprisen. Et segment er i dette tilfælde division, afdeling eller team. Det er op til chefarkitekten at definerer, hvordan vedkommende anskuer segmenteringsproblemstillingen. Der findes mange gode årsager til at arbejde med en segmenteret tilgangsvinkel til enterprisens arkitektur, siden at det giver mulighed for at starte et sted i arkitekturen uden at skulle forholde sig til den enorme kompleksitet som enterprise arkitekturen i sin helhed udgør.

Potts kommer ind på at det bliver en nødvendighed at forholde sig at forbinde it tallene med med de overordnede investeringer som enterprisen står bag (Potts 2008, p.163), og dermed sørge for at give beslutningstagerne et mere nuanceret indblik i den platform der er med til at sikrer at enterprisen er i stand til at levere services i det 21. århundrede. Kernekonceptet for strategien for enterprise arkitektur programmet er forandring og forandring igennem andre personer.

Jeg anvender begrebet enterprise arkitektur og segmenter ud fra en antagelse om at der findes et konkret behov for at arbejde med den arkitektur som omfavner hele enterprisen, men som situationen er for alle virksomheder eller organisationer så findes der behov for at undersøge, hvordan ressourcerne kan bruges på bedst mulig måde, og det gælder også for enterprise arkitektur programmet, hvor det gælder om at sikrer de små sejrer for at vise at EA gruppen og programmet som helhed er med til at skabe værdi.

Konklusion

Der findes flere forskellige perspektiver på formulering af forretnings – og it-strategier i vor tid, og der findes tildenser der viser at der findes synergier mellem at have styr på informationsteknologien således forretningen kan anvende informationsteknologi til at opnå langvarige komparative fordele. Enterprise arkitektur er et middel der bør anvendes i forhold til at bygge bro mellem forretningen og it samt enterprise arkitektur kan anvendes til at lægge grobunden for informeret ledelse, hvor beslutningstagerne træffer beslutninger baseret på information der er blevet valideret og er retvisende. I forhold til at udarbejde en it-strategi kræver det at der findes en meget engageret it-leder og ud fra det kræver det også en engageret chefarkitekt der sørger for at de forskellige interessenter inden for henholdsvis it-afdelingen og forretningen bliver udfordret og sidenhen støtter op om enterprise arkitektur programmet. Det kan give god mening at påbegynde enterprise arkitektur arbejdet inden for it-området for siden at vise visse ”quick wins” til forretningen, da det virker til at mange it-afdelinger har arbejdet på at kende til forretningens behov og it-systemernes mangler og potentialer. Men først og fremmest gælder det om de sociale relationer og at enterprise arkitektur programmet levere synlige resultater.

Bibliografi

Potts, C., 2008. fruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology illustrated edition., Technics Publications, LLC.

Wagter, R. et al., 2005. Dynamic Enterprise Architecture: How to Make It Work 1st ed., Wiley.

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s