Ken Schwaber har skrevet en ganske spændende bog omhandlende Scrum og den måde som tilgangen til udviklingen af applikationer har på den måde, som organisationen fungerer på, hvis Scrum vel at mærke viser sig at blive en succes for organisationen. På min egen skala som involverer bøger om enterprisearkitektur, it-ledelse og projekt- og programledelses metoder står bogen til 7.

Schwaber taler for at Scrum er en positiv tilgangsvinkel for virksomheden ved at forretningsejerne i organisationen vil være i stand til at kunne komme med input til ændringer i de applikationer som it-afdelingen udvikler på, da Scrum er en ”agil” udviklingsmetode kræver at forretningsejerne er involveret i prioriteringen af funktioner og udviklerne er afgørende betydning for, hvordan Scrum anvendes til at prioritere.

Ifølge Schwaber så tager det mellem tre og fem år for en organisation at blive rigtig god til at anvende Scrum som udviklingsproces. Hertil så pointere Schwaber at det kræver en indsats for organisationen at forblive god til at udvikle i forhold til Scrum.

”To get really, really good requires three to five years of continued improvement through using Scrum in an enterprise. Staying really good and perfecting skils is an ongoing endeavor” – Ken Schwaber.

Organisatorisk forandring

Anvendelsen af Scrum og andre agile udviklingsmetoder kræver mere styring og kræver som sådan også flere ressourcer. I en SCRUM opsætning kommer tre vigtige roller i spil. Den første rolle som Schwaber kommer ind på er arbejdet med Scrum er produktejeren, den anden rolle er Scrum-masteren og den sidste rolle er scrum-team meldemmet.

Produktejeren skal stille krav og prioritere funktioner som skal udvikles. Prioriteringen kræver at de rette slutbrugere bliver stillet til rådighed og produktejerne tager deres ansvar seriøst.

Scrum-masteren skal håndhæve at metoden anvendes. Scrum-masteren bør deltage i videndelingsfora med projektledere og andre interessenter som indgår i udviklingen og være med til at understøtte at de forskellige interessenter bliver involveret på de rette tidspunkter.

Scrum-teammedlemmet skal arbejde ud fra de principper som Scrum-metodikken anvender og udarbejde løsninger samt prioriterer den forventede arbejdsindsats for udviklingen af applikationerne. Ifølge Mike Cohn (Agile Estimating and Planning) så kan prioriteringerne finde sted vedhjælp af ”planning poker”. Scrum teams bør ifølge Schwaber ikke være større end syv medlemmer og i udgangspunktet bør Scrum-teams være selvorganiserende.

Anvendelsen af Scrum

Schwaber anvender en antagelse om at Scrum kan anvendes som en god indikator for, hvilke problemer som organisationen har. Scrum kan på ifølge forfatteren vise disse problemer ved at påvise, at it-udviklingen kan gøres bedre ved at være omstillingsorienteret og ændringer foregår kontrolleret i et bestemt forum som mødes hver hverdag for at diskutere ændringerne.

”Your use of Scrum will expose every reason why your enterprise has trouble building products. Scrum will keep exposing the problems until they are fixed. Scrum does this within the simple framework of building increments of software, iteration by iteration, or Sprint by Sprint.” – Ken Schwaber.

Schwaber kommer ind på at forandringerne i organisationen kan drives igennem Scrum, men det kræver ligeledes at der findes en grund for organisationens beslutningstagere at anvende Scrum. Der kan ifølge forfatteren opstå organisatoriske ændringer, hvis beslutningstagerne fastholder deres engagement med Scrum.

”The effort required to adopt Scrum is huge, and only enterprises with compelling reasons will make the effort” – Ken Schwaber.

Engagementet er meget vigtig for at organisationen kan udvikle sig og før selve Scrum metoden udrulles i organisationen så kræver det at troen på, at Scrum som værktøj kan anvendes til at omdanne den eksisterende organisation til en bedre. Det kræver ligeledes at organisationens beslutningstagere er bekendt med at den organisation som de leder lider af nogle fundamentale problemstillinger.

”Before you attempt an enterprise-wide adoption, you must believe that your enterprise has serious problems to fix and that Scrum is the tool to help you.” – Ken Schwaber.

Implementeringen af Scrum kan have stor betydning for den organisatoriske struktur og kultur i organisationen, hvilket kommer til udtryk ved at Schwaber kommer ind på det ikke er unormalt at op mod 20 % af medarbejderne og mellemlederne søger andre udrordringer og forlader organisationen på grund af implementeringen af Scrum.

”Staff turnover will occur. Twenty-percent turnover is common.” – Ken Schwaber.

Herudover kommer Schwaber ind på at den niende måned efter forandringen med Scrum er sat i gang vil vise sig svær, da problemstillingerne som egentlig eksisterende før Scrum blev taget i brug i organisationen vil vise sig, og det skyldes først og fremmest at problemerne er blevet udskudt på grund af kompleksitet eller politik i organisationen.

”The third through ninth months of the change will be particular difficult. Problems and dysfunction that have always existed in your enterprise will be highligted at this stage.” – Ken Schwarber.

Hertil kom Schwarber ind på at konflikt vil opstå på grund af forandringerne vil finde sted i organisationen, hvilket vil tilføje endnu et element til de problemstillinger, som ledende koalition står bag.

Konklusion

Der findes en række interessante ideer som præsenteres i bogen. Ideerne er interessante set i forhold til at enterprisearkitekten eller den it-ansvarlige vil kunne anskueliggøre forandringer igennem at indføre en ny metode til udvikling af software leverancer til hele organisationen. Præmissen for bogen er den samme som Leavitt præsenterede i sit værk fra 1965, hvor han præsenterede ”diamanten” som påviste, hvordan organisationer bliver påvirket af ændringer af opgaver, teknologier, mennesker og strukturer.

I en kontekst af et enterprisearkitektur program og it-ledelse kan det vise sig relevant ved at det kan afstemme de forskellige dele af organisationen som under mange omstændigheder vil være forskelligartede fordi de har behov for at løse deres opgaver i den kontekst som de har behov for som for eksempel at sælge mere (salg) og eksekvere så produkterne kommer frem (produktion). Scrum skal kun anvendes i organisationen, hvis beslutningstagerne (eller drivkræfterne) bag implementeringen af Scrum mener at der findes problemer i organisationen som skal løses.

På grund af bogen er velskrevet og at forfatteren præsenterer en række interessante eksempler som kan bruges til at forklare problemstillingerne som initiativtagerne i organisationen kan anvende.

Scrum kan ifølge Schwaber bruges til at understøtte hurtigere software leverancer som kan understøtte forretningsenhedernes behov, og dermed kan fremgangsmåden bruges til at understøtte en enterprisearkitektur programmet og at beslutningstagerne får et oplyst grundlag at træffe beslutninger ud fra, hvilket er med til at understøtte de overordnede målsætninger som enterprisearkitektur programmet har, og dermed være med til at skabe konkurrencefordele for organisationen.

Alt det ovenstående er med til at give bogen 7 på min skala for interessante bøger omhandlende enterprisearkitektur, it-ledelse og projekt- og programledelse.

Kilder

Cohn, Mike. Agile Estimating and Planning. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Professional Technical Reference, 2006.

Schwaber, Ken. The Enterprise and Scrum. Redmond, Wash.: Microsoft Press, 2007.