Arrangementet fandt sted torsdag den 27. februar 2014. Arrangementet fandt sted på IT Universitetet i København og bestod af to foredrag.

Big Data og forandringer i Finanssektoren

Foredraget blev afholdt af Roman Beck som er en relativ nyudnævnt professor ved IT Universitetet i København. Beck kom ind på at han havde ændret i sin præsentation fordi han indså at der var tale om at forandringsledelse som oprindeligt ikke var en del af hans sit diasshow. Beck har været ude i finanssektoren i Frankfurt i en række år, hvor han blandt andet har forsket i forandringer i finanssektoren som primært har fokuseret på banker.

Roller som store datasæt spiller i forhold til banker. I ”investeringsbanker” er data uhyggelig vigtige fordi de anvendes til investeringsanalyser. Beck nævnte at reference data, data rengøring og data tjek koster omkring fem milliarder amerikanske dollar. Beck kom ind på at der ofte er problemer med data i banker, på trods af at den normalt antages bankerne er moden i forhold til udvikling og drift samt anvendelse af IT.

Blandt eksemplerne som Beck præsenterede var Deutsche Bank som måtte bruge op til to uger på at finde ud af, hvor stort tabet var på de investeringer som banken havde foretaget sammen med Lehmann Brothers.

Bankerne er ofte meget sårbare overfor manglende data, inkomplette data og dårlige data.

Beck kom herefter ind datahåndtering i banker helt tilbage i middelalderen, hvor han nævnte et eksempel fra Wien på et tidspunkt før det nordamerikanske kontinent blev opdaget. I denne periode blev data arkiveret fysisk og analyser blev foretaget i hånden og arkiveret fysisk. I vores tid er man begyndt at bruge flere typer data og adgangen til reference data er ændret dramatisk og ligeledes er ”banking front-end” ændret betydeligt.

Beck kom ind på at data er uhyggelige vigtige at have styr på fordi ”ordrer” nu kan flyttes rundt på kloden med lysets hast. Han brugte et eksempel om at distancen mellem Frankfurt og London kunne tilbagelægges på 5,8 millisekunder sammenlignet tager det 300 millisekunder at blinke med øjet, hvortil han kunne konstatere, at ordren kunne have flyttet sig 26 gange distancen imens du blinkede. Det er dagsordnen i banksektoren at ordrer nu kan flyttes med lysets hastighed.

Beck kom ind på at problemstillingerne med hastighed kun øges ved at der nu anvendes algoritme baseret handel. Beck kom ind på et konkret eksempel som fandt sted den 6. maj 2010 på Dow Jones markedet fordi der var en fejl i en algoritme som opkøbte underlige aktier og solgte dem på forkerte tidspunkter. Der var vel at mærke tale om en algoritme som var udviklet af et lille selskab.

Beck kom ind på at i Amerikas Forenede Stater nu findes lovgivning om at bankerne skal bruge data fra blandt andet sociale netværk med henblik på at vurdere risici ved investering (investment banking), hvilket ifølge Beck stiller nye krav til bankerne. Herudover kommer fokus på behovet for Big Data med henblik på at skulle håndtere mange store mængder data men henblik på nye og bedre investeringsstrategier end ”markedet”.

Herefter kom Beck ind på at det blev vigtigere for bankerne at have styr på deres it-landskab for at kunne udnytte de store datasæt til at skabe konkurrencefordele.

De store datasæt vil blive ved med at vokse på grund af flere og flere enheder vil blive tilkoblet Internettet og flere og flere mennesker får enheder som kan tilkobles internettet og sociale netværk. Herudover stiger mængden af handler inden for det finansielle marked og især inden for handler på børserne.

Fokus for at analysere data fra sociale medier er at identificere reelle investeringsmuligheder og at undgå at blive påvirket af en bandwagon effekt som opstår fordi en eller flere interessenter forsørger at påvirke markedet med historier som påvirker data. Beck kom med et eksempel på at markedet var blevet påvirket af historier fra sociale medier. Eksemplet tog sit udgangspunkt i at kun 1% af alle handler som foretages er foretaget af mennesker, problemstillingen er at spindoktorer (i dag kaldet Spin-bloggers) og andres tweets og facebook beskeder kan påvirke markedet fordi investeringsprogrammerne lytter med. I 2006 havde Beck en oplevelse, hvor han havde en dialog med en virksomhed i New York gjorde opmærksom på at de havde 100 spin bloggers og det viste sig at de var mange gange mere effektive end spindoktorer. Kevin Kaiser (26 år gammel analytiker) sendte en e-mail til sine kunder om at ”House of Cards” ikke var prissat rigtigt og det havde betydning for det energiselskab som drev virksomheden. Beskeden blev forstærket fordi han også lagde beskeden ud på sin twitter-konto, hvor en algoritme har fanget beskeden.

For at håndtere data med den hastighed som er nødvendig bliver database sprog som NoSQL anvendt. Data fra NoSQL og anvendes i kombination ofte hadoop, greenplum, talend eller cloudera.

Den rolle som IT spiller i forhold til håndtering af finansielle risici. Et eksempel som Beck kom med var at et batch-system som skulle lukkes ned ved at systemejerne måtte ”pull the plug” fordi systemet ellers ikke var designet til at blive afbrudt.

“Can IT Lean Against the Wind?” er en artikel af Bec k omhandlende it og finansielle kriser.

Beck kom ind på 9/11-01, hvor datacentret som var ansvarligt for håndtering af veksling af dollars mod udenlandske valutaer blev smadret ved at bygningerne styrtede ned over dem. På baggrund af dette stoppede al handel med dollaren i to timer indtil et andet datacenter lokaliseret i Irland kunne overtage samme funktion. Beck påpegede at denne situation viste at it også kan bruges til at understøtte en genskabelse af verdenshandlen.

Beck støder ofte på problemstillinger, når han skal forske i bankernes anvendelse af algoritme og det sker ofte når der kommer ord i spil som konkurrencefordele (competitive advantages) i spil. Et andet eksempel som Beck kom ind på at han kender til it-løsninger som downloader op 2000 tweets per minut som bruges til at analysere på vejr, vind og bemærkninger om virksomheder. Datasættet bruges af forskellige virksomheder til at vurdere markedets udvikling.

Herudover kom Beck ind på situationer på hvor sociale medier anvendes meget til analyse på indholdet kunne være fra det amerikanske valg perioder, hvor typsik østkysten, vestkysten og kysten omkring søerne og ved Florida anvender sociale medier til at udtrykke deres sympatier.

Forandringsledelse

Foredraget blev præsenteret af Thomas Essendrop som er konsulent ved Rovsing Management.

På et tidspunkt var Rovsing Management et it-selskab som producerede forskellige it-produkter, men i udgangspunktet har virksomheden skiftet fokus til introduktion af ”best practices” til markedet.

Essendrop kom ind på at forandringsledelse er ved at blive introduceret som en ”best practice”, hvor blandt andet Rovsing Management forsørger at sprede budskabet ud til forskellige typer virksomheder. Essendrop har en baggrund inden for organisatorisk forandring og forankring indenfor udvikling af it-løsninger.

Essendrop præsenterede en definition fra Wikipedia (.com) for forandringsledelse. Essendrop gjorde opmærksom på at definitionen var bygget på ITIL (IT Infrastructure Library eller BS 20000). Forandringsledelseskonsulenter arbejder med en række forskellige perspektiver og bidrager de samme egenskaber som ledelseskonsulenter (management consultants).

Essendrop kom ind på ”making sense” af forandringsledelse, hvor fokus kunne være på it-baseret ledelse. Fokus for forandringsledelse er at gøre forandring mere ”medgørlig” for modtagerne af forandringen, hvortil han præsenterede fire perspektiver som change management kommer ind på. Essendrop kom ind på at forandringscenarier kunne være, strukturelle forandringer, M&A, kulturelle forandringer og it-baserede procesforandringer.

Essendrop kom ind på en situation, hvor Microsoft Sharepoint blev implementeret med henblik på at skabe forbedringer, men det krævede (naturligvis) at brugerne tog løsningen til sig. Brugerne skal med andre ord overtales om at tage it-løsningen til sig og anvende den på en måde som skaber værdi for organisationen og herefter skal der måles på. Essendrop kom ind på en McKinsey undersøgelse, hvor ROI vil være en faktor 0,35 uden at der anvendes forandringsledelse til at skabe en form for adaption af løsningen hos brugerne.

Essendrop gjorde opmærksom på at forandringsledelse som anvendes samtidigt med it-udvikling gør at ROI af investeringen vil være på en faktor 1,43.

Essendrop kom ind på projektledelse, hvor forandringsledelse kommer ind på at mindre projekter vil være bygget op omkring PRINCE2 på projekt niveau. På programledelse vil forandringsledelse typisk ske i regi af MSI og på portefølje niveau vil være MDP.

Essendrop kom herefter ind på at forandringsledelse kommer ind som et komponent ind program og projektledelse.

Herefter kom Essendrop ind på den individuelle forandringsmodel, hvor han kom ind på forandringer typisk vil lede til en ”performance” drop. Under visse situationer kan individet komme helt op på det forrige niveau eller op på et højere niveau efter forandringen. Essendrop anbefaler at koncernledelsen (eller beslutningstagerne på direktionsniveau) tænker menneskelig forandring ind i arbejdet med organisationen. Essendrop kom herefter ind på at forandringsledelse er et multidisciplinært værktøj, og Essendrop kom ind på at der findes forskellige fremgangsmåder til forandringsledelse. Den første fremgangsmåde han præsenterede var adfærds fremgangsmåden, den anden fremgangsmåde var den kognitive fremgangsmåde og den tredje fremgangsmåde var den psykologiske fremgangsmåde og den fjerde fremgangsmåde var baseret på den human-psykologiske fremgangsmåde.

De forskellige fremgangsmåder bør anvendes på forskellige tidspunkter til hvordan forandringer kan finde sted. De spørgsmål som er vigtigt at stille er ”Vil vi have at det skal se godt ud? Eller vil vi have det til at virke?”. Disse spørgsmål er nødvendige i forhold til at kunne håndtere den rette fremgangsmåde. Forhindringer mod implementering af forandringer vil være organisations historie for håndtering af forandringer, gruppen af mennesker og deres natur og måden som de involveres på har størst indflydelse på forandringerne.

Essendrop gik videre til at diskutere team-perspektivet frem for individ perspektivet, hvor han præsenterede to specifikke modeller som kunne anvendes. I situationer, hvor virksomheder eller organisationer som anvender top-down fremgangsmåde. Her præsenterede han fire forskellige perspektiver, hvor han henviste til militærer. Herefter gennemgik han det politiske perspektiv, hvor organisationer kan være meget politiske, det kunne være kommuner som eksempler, hvor fokus er på at skabe koalitioner for at understøtte forandringer. Fokus er på at skabe en politisk stærk koalition til at understøtte forandringer. Det tredje perspektiv er ”organisationer som organismer”, hvor fokus var på at disse organisationer ofte har en ”top-down” og en ”buttom – up” fremgangsmåde kørende på samme tid. Den fjerde og den sidste fremgangsmåde som blev behandlet var ”Flux and transformation”, hvor fokus var på at organisationen havde svært ved at anvende en ”top-down” fremgangsmåde.

Essendrop kom frem til at der findes mellem 200 og 300 forandringsmodeller som er blevet behandlet i ledelseslitteraturen igennem de sidste 50 år, men hans pointe var forandringsledelse først for alvor kom på i spil igennem de sidste 15 år. Essendrop kom ind på at for at understøtte organisatorisk forandring er det nødvendigt at anvende dele fra mange forskellige forandringsmetoder.

For at lede forandringer kom Essendrop ind på at typer af forandringer, lederskabstyper, lederskabskompetencer og når roller og ansvar er fordelt. Essendrop opsummerede forskellige skoler inden for forandringsledelse og konkluderede at succesfuld forandring er bygget op omkring:

1. Effektivt ”sponsorat” fra topledelsen, hvor den administrerende direktør aktivt tilkendegiver sin støtte.
2. Mellemledere (front line managers) adopterer forandringerne.¨
3. Kontinuerlig og målrettet kommunikation.
4. Skabelse af en magtfuld forandringskoalition.
5. Et erfarent og troværdigt hold skal lede forandringen.
6. Der skal være en ”sense of urgency” og en autentisk oplevelse om behov for forandring. Essendrop brugte et eksempel som ”IT-systemerne fungerer ikke længer”.
7. En klar vision.
8. Kortsigtede sejrer og rolle modeller.
9. Træning.
10. Kontrol og struktur igennem forandringen.
11. Sørg for at forandringen forankres. Det vil ifølge Essendrop betyde at der satses benhårdt på at understøtte forandringen.

Essendrop anbefalede at der blev anvendt fire workshops før en forandring for alvor blev sat i gang.