Arrangementet fandt sted den 20.marts 2014 på IT Universitet i København, hvor foredragsholderen Jan Amtoft som er it-direktør ved FLSmidth og Torben Bonde som er senior vicepresident fra Vestas præsenterede deres syn på, hvordan den moderne it-afdeling kunne bidrage med gevinstrealisering i forhold til investeringerne som foretages i projekter og i forhold til drift og udvikling.

De to foredragsholdere havde hver deres tilgang til begrebet enterprisearkitektur og it-ledelse. Jan Amtoft kom ind på udviklingen inden for enterprisearkitektur, og hvordan den bruges til at skabe forskellige perspektiver på, hvordan organisationer kan optimeres. Torben Bonde fokuserede på strategi og eksekvering, hvor fokus især lå på, hvordan it-afdelingen kan være med til at skabe en langt større grad af værdi ved at gå fra at tænke og agere som et omkostningscenter til at fungere som et profitcenter. Denne omstilling kræver øvelse og kræver et forretningsorienteret mindset.

Værdiskabelse igennem enterprisearkitektur

Fokus for enterprisearkitektur programmet ved FLSmidth har været på at skabe sammenhænge mellem forskellige informationsteknologier. Jan Amtoft rejste meget i 1996, hvor han og 12 andre mennesker mødtes og arbejdede med at definerer system-arkitektur. Ud af de anstrengelser begyndte de at få forskellige mennesker trænet op efter det kompendium som de 12 mennesker havde udarbejdet.

Jan Amtofts skabte to funktioner i it-afdelingen i FLSmidth som ikke eksisterede før, portfolio management og enterprisearkitektur funktionen, og det gjorde han uden at spørge om lov fordi det er ifølge Jan Amtoft de to eneste værktøjer som kan bruges i it med henblik på at få skabt overblik over, hvordan it kan anvendes på den bedst mulige måde.

Hvorfor arkitektur?

”Apply as few (employees) as possible with as little time as possible. That is what architecture is about” – Jan Amtoft.

Jan Amtoft kom ind på at der i den spæde begyndelse var fokus ud på om virksomheder kunne bygge systemer som kunne understøtte designet til performance, stability, skalering og være økonomisk rentable. Jan Amtoft kom ind på metaforerne om enterprisearkitektur i forhold til bygningsarkitektur og byplanlægning, og her kom han med en reference til opbygning af de Gotiske katedraler tilbage fra 1200 tallet, hvor ”the master builder” af og til byggede katedralerne for at undersøge om det kunne lade sig gøre. Bygningsarkitektur og systemarkitektur har været igennem samme proces, hvilket vil sige ”Trial and Error”. Jan Amtoft kom ind på at der nu findes en referenceramme, som enterprisearkitekterne kan gøre brug af både når det kom til forretnings, informations og teknologiarkitekturer.

Arkitektur påvirker kvalitet og produktivitet i alle it-udviklingsarbejder. Produktivitet er en omkostning og det er kvalitet egentlig også ifølge Jan Amtoft.

Arkitektur er at kontrollere kvalitet og produktivitet

I 1990erne kom Michael Hammer ind på at business process reenginering kunne anvendes til at skabe bedre organisationer og det blev en del af enterprisearkitektur fremgangsmåden.

Fokus for et produktivt enterprisearkitektur program er, at enterprisearkitektur funktionen fokuserer på bestemte dele af arkitekturen med henblik på finde frem til optimeringsmuligheder eller innovation.

Enterprisearkitektur fokus er på værdi skabelse og systemarkitektur er en respons på den værdiskabelse, men i udgangspunktet i Jan Amtofts syn på arkitektur at værdiskabelse og arkitektur er en og den samme ting.

Jan Amtoft kom derefter ind på arbejdet med forretningsarkitektur, hvor han specifikt fokuserede på ”operating model” som tilbage i 2006 blev præsenteret af Robertson et al. Jan Amtoft brugte to eksempler til at forklare sin pointe. Det første eksempel var McDonalds og det andet var P&G.

Herefter kom Jan Amtoft ind på life cycle managment i forhold til organisationens  IT – delivery model. Fokus på modellen er at få skabt overblik overblikket over de forskellige problemstillinger som organisationen oplever. Fra Jan Amtofts perspektiv skal et element som samarbejdsevne mellem de forskellige dele af organisationen tænkes ind i arkitektur-modellen. Herudover skal organisationens håndtering af konkurrence på markedet og om ressourcerne være i spil.

IT arkitektur

Generelt inden for it-arkitektur er det ifølge Jan Amtoft kun ganske få virksomheder på verdensscenen som ikke har en konservativ tilgang til it og it-arkitektur.

I forhold til arkitektur er det ifølge Jan Amtoft bedst at analysere og vurdere mønstrer som tiden bringer med sig. En fremgangsmåde som Jan Amtoft har arbejdet med i sin karriere var at definerer arketyper og bruge dem i sit arbejde med at definere mønster og bruge dem til handling kan tages.

Arkitekturbladet

Med udgangspunkt i en blomst brugte hvor forskellige grene af arkitektur kom i spil. I den forbindelse havde hvert blad på modellen 10 til 15 forskellige handlingsmuligheder. Selv i ledelsesmodeller anskuer Jan Amtoft at naturen kan bruges.

Jan Amtoft kom ind på, hvordan den moderne enterprisearkitekt kommer til at se ud, og i den forbindelse kom han ind på parolen ”Buddha and the Archietct”.

”Forsøg altid at overrask folk med mere end de havde forventet”. – Jan Amtoft.

En enterprisearkitekt skifter mellem tre roller i sit arbejde. Den første er design rollen, hvor fokus på at designe strategier, systemer og strukturer (strategy, business and technology). I stedet for at gemme sig i et hjørne, så skal fokus være på at konfrontere interessenter, men med den dybeste professionalisme.

Den anden rolle som Jan Amtoft kom ind på var arbejdet på konsulent rollen, hvor der findes visse problemstillingen ofte bliver problemknusere med tekniske problemstillinger. Den sidste rolle som blev nævnt var ”politibetjent”, hvor fokus er på ”compliance”.

Opsummering

Enterprisearkitekt rollen er nu en etableret rolle. Det handler om at anvende de rigtige værktøjer så som TOGAF og som Dynamic Enterprise Architecture. Fokus er på at der findes forskellige roller og det handler om at kunne styre forskellige interessenter med forskellige dagsordener.

Gevinstrealisering af investeringer i it

”Now to something completly different” – Torben Bonde.

Fokus på præsentationen var, hvordan Torben Bonde anskuer udviklingen inden for informationsteknologier. Torben Bonde har arbejdet som ”business process reengineering” og han har en uddannelsesmæssig baggrund i marketing og forretningsudvikling. Han var i 2011 årets CIO. Det er værd at mærke at Torben Bonde ikke har en it-uddannelse. Torben Bonde havde meget på programmet og han gik næsten 15 minutter over tid.

På nuværende tidspunkt har Vestas omkring 16.000 ansatte og tallet vil være en smule mindre ved årsskiftet. Vestas har muligheden for at overvåge 25.000 turbiner.

Vision

Vestas vil være markedsleder i branchen for vindenergi, hvilket vil sige i markedetsandele og bedst på overskudsmargin.

I øjeblikket er Vestas ikke markedsleder, det har i 2013 været GE. På verdensmarkedet har Vestas i dag omkring 13 procent af markedet.

Vestas har næsten ingen markedsandel på det danske marked, og ifølge Torben Bonde har det betydning for Vestas ved at de ikke rigtigt har et hjemmemarked, og det er en speciel situation.

Fokus er på langsigtet vækst

I sine forhold til kunderne og markedsandele er langsigtede og i øjeblikket virker det til at Vestas er i vækst. Nedturen i 2013 skyldtes udlånskrisen, hvor bankerne ikke ville låne penge til de projekter som Vestas var involveret i. Opbygning af vindmølleparker er omkostningstunge og politikerne skiftede samtidigt fokus fra det langsigtede energi perspektiv til det kortsigtede perspektiv, hvor arbejdskraft skulle håndteres.

Skalering

Der er et behov for skalering for at Vestas kan få sin forretningsmodel til at hænge sammen og det er en af driverne for at Vestas outsourcer.

For hver megawatt som produceres i Europa så skifter den hænder fire gange inden den kommer i hænderne på slutbrugerne.

For at kunne stå til rådighed for markederne kræver det at Torben Bonde arbejder aktivt med at kunne forudsige markedernes udvikling fx i udviklingslande som Brasilien for at kunne anvende de fordele som it-platformen understøtter.

 

Digitale services

I forhold til enterprisearkitektur kan Torben Bonde se at der findes cirka 70 % af arkitekturen er bygget op omkring ERP-løsningen. De resterende 30 % er nye forretningsservices. I Vestas tilfælde er it så integreret i produktionen, at det ville være utænkeligt at arbejde med produkter, hvor it ikke var involveret. Torben Bondes fokus var at det samtidigt er en af de største problemstillinger for Vestas ved at mange løsninger afvikles på systemer som ikke længere er understøttet af leverandørerne.

Eksempler kunne være Microsoft baserede løsninger inden for ERP og operativsystemer og services som organisationen.

Ud fra det økonomiske perspektiv har Vestas IT en 40 % under markedsgennemsnittet.

Der findes ikke en it-strategi – der findes kun en forretningsstrategi

Der findes en række initiativer som er drevet af it, men it i sig selv kan ikke betragtes som forskellig fra forretningsstrategien.

”We are not providing IT, we are providing business solutions” – Torben Bonde.

Der arbejder cirka 350 medarbejdere i Vestas it-afdeling. Fokus har været på at outsource de forskellige it-afdelinger på forskellige måder.  Fra oktober 2010 til april 2013 gik Vestas it-afdeling fra 804 ansatte til 398 ansatte.

Fokus for Vestas outsourcing eller rettere off-shoring var at der skulle spares. Priserne var meget interessante i lande som Filippinerne som kunne levere de samme resultater for halvdelen af lønomkostningerne. De to kun 10 uger fra beslutningen blev truffet til områderne af it-afdelingen blev outsourced. Det næste skridt er at flytte applikationsudvikling fra Danmark til Indien.

It-afdelingen startede

Det var Vestas it-afdeling som opbyggede et strategihus og sidenhen har resten af Vestas’ forretningsenheder fokuseret på at opbygge deres egne.

Torben Bonde kom ind på at fokus for it-afdelingen skal være en troværdig forretningspartner og it-services er en integreret del af produkterne som sælges til kunderne. Produkt i denne sammenhæng dækker også over services.

ROI’en ved at gå fra guldmodellen og nedgraderer til en sølvmodellen var ganske enkelt ikke god nok. Du kan skabe større omkostninger ved at arbejde med omkostningsreduktion, da dine forretningsprocesser bliver mindre effektive. Ved budget nedskæringer vil man i en it-intensiv virksomhed som Vestas blive udsat for en højere eksponering af risici.

Profitcenter frem for omkostningscenter

Fokus for it-afdelingerne i dag er at arbejde mod at være et profit-center frem for et omkostningscenter. Hvis det ikke sker, så vil it-afdelingen blive presset mere og mere for at skære ned.

”It is very important to project what will happen next, both for technologies and the businesses ” – Torben Bonde.

Torben Bonde forudser at de store it-budgetter aldrig vil vende tilbage. Vi i it-feltet skal være mere forretningsorienterede, da vi ellers ikke vil have en fremtid. It-direktøren vil med tiden blive mere som virksomhedsdirektøren (COO).

Konklusion

It-afdelingens mindset skal ændres fra at være en leverandør til at være en udvikler. Det er essensen af Torben Bondes og Jan Amtofts fokus på arbejdet med gevinstrealisering. Torben Bonde gik så langt som at konstatere, at der ikke længere findes nogen it-strategi, der findes kun en forretningsstrategi, hvor it-afdelingen leverer forretningsservices som blandt andet kan bruges af virksomhedens kunder.

Jan Amtoft kom ind på at den rolle som enterprisearkitekten fremadrettet kommer til at spille minimum tre forskellige roller. Designer, projektleder og politibetjent som sikrer ”Compliance”.

De to anskuelser er egentlig ganske interessante, men jeg personligt er lidt uenig i måden det vil håndteres på. Fokus vil dog efter min mening være at enterprisearkitekten vil blive mere strategisk i sin rolle, hvor evner som beskrives i John Gøtzes artikel ”Dialectic Enterprise Architect” bliver interessant.