Forhandlingsteknik & EA

De fleste store virksomheder og mindre virksomheder betaler generelt set for meget for software licenser og generelt set for meget i forhold til IT-udviklingsarbejde. Eller det var hvad jeg lærte på et kursus omhandlende forhandlingsteknikker.  For at imødekomme behovet for at minimerer outsourcing omkostningerne og som opstår som led af IT-udviklingsarbejdet, så skal enterprisearkitekten udarbejde en forhandlingsstrategi.

Enterprisearkitekten og organisationens beslutningstagere skal aldrig antage ”Best and Final” faktisk er det bedste bud fra modparten eller slutproduktet af forhandlingen. Med en strategi og med forberedelse kan organisationen ofte opnå en væsentlig bedre aftale end ”Best and Final”.

Årsagerne til at meget små og meget store virksomheder betaler for meget i licensomkostninger for software og IT-udviklingsarbejde skyldes ofte, at de personer, som IT-selskaberne sender af sted til forhandlingerne. Der findes to gode grunde til at arbejde med forhandlingerne i organisationer både i den private sektor og i den offentlige sektor.

 

156 Licensomkostninger og stoerelse

 

Dette blogindlæg tager sit udgangspunkt i, hvordan en enterprisearkitekt kan arbejde med i forhold til at optimere organisationens værdiskabelse ved investeringer i IT. De fleste moderne organisationer er i dag i en situation, hvor flere og flere opgaver outsources til andre organisationer, og derfor findes et større behov for at få kunne styre leverandørerne herunder begrænse omkostningerne i forbindelse med forhandlingerne. Dette gælder også i forhold til IT-udvikling og i forhold til IT-drift, og det vil typisk i disse situationer vise sig relevant at arbejde med en enterprisearkitekt som kan understøtte forholdene mellem de forskellige parter.

Forhandlingsstrategien

Nedenfor har jeg beskrevet informationer om forhandlingsteknikken og den overordnede strategi, som skal udarbejdes med henblik på at understøtte et bedre grundlag for at få bedre priser.

Faktorer i en forhandling

Der findes fire faktorer som indgår i en hver forhandling:

  1. Forberedelse.
  2. Psykologi og adfærd.
  3. Løsningsmuligheder og løsninger.
  4. Risici.

Forberedelse

I forhold til at skabe et fundament for at gøre klar til forhandlingen bør nedenstående fem faktorer undersøges:

  1. Markedet og hvordan det fungerer.
  2. Værdikæden for leverandøren og for organisationen.
  3. Benchmarking af priser og omkostninger.
  4. Forstå værdiskabelsesprocessen.
  5. Forstå modparten og dennes behov samt dennes interesser.

For at komme til at forstå markedet bedre kan det være fordelagtigt for enterprisearkitekten at gennemfører en markedsanalyse og en PESTEL-analyse. Det kan give de overordnede rammer for at forstå, hvordan markedet kan anvendes.

For at forstå de enkelte leverandører som findes på markedet kan en Business Model Canvas analyse af hver leverandør vise sig relevant. I den offentlige sektor kan informationer om priser på bestemte produkter også indhentes ved, at organisationen gennemfører et miniudbud. Udbuddet kræver også en del forarbejde fra organisationen.

Psykologi og adfærd

I arbejdet med at identificere modpartens behov og hvilket reaktionsmønster som modparten har. Der kan i visse forhandlinger vise sig at det er nødvendigt at arbejde med at fastlægge rammerne for forhandlingen.

Det er sjældent fordelagtigt for  partnerne at vise modparten forhandlingens sande intention, da det vil give modparten en fordel ved forhandlingerne. Det er nødvendigt at forhandlerne for organisationen under forhandlingerne understøtter en fremgangsmåde som understøtter at modpartens bud på opgaven er gode nok til at give, beslutningstagerne som skal godkende indkøbet nok viden til at vurdere om buddet er godt nok.

Modparten vil igennem anvende den adfærd som belønnes. Det bliver derfor en nødvendighed at bruge rammen for forhandling til at håndtere den adfærd som de forskellige interessenter skal forhold sig til. I tilfælde af forhandlingerne med modparten bliver besværliggjort på grund af underlig adfærd, så kan det vise sig nødvendigt gå højere op i hierarkiet i modpartens organisation for at få udskiftet modpartens forhandler. Det er naturligvis under forudsætning af den organisation, som modparten repræsenterer er stor nok til at have flere forhandlere.

Hvis modparten begynder at anvende negative psykologiske tricks så som mobning eller vrede så bliver det nødvendigt for enterprisearkitekten at tage en time-out i forhandlingerne og forsøge at få modparten til at stoppe sin fremgangsmåde. I tilfælde det ikke er muligt, så bliver det nødvendt at afbryde forhandlingerne eller gå op i hierarkiet i modpartens organisation.

Risici

I alle forhandlinger og i alle handler opstår der situationer, hvor risici kommer ind i billedet. I kontrakter vil der typisk være tale om situationer, hvor erstatning gær sig gældende eller sågar bod. Enterprisearkitekten bør derfor udarbejde og anvende en risici-matrice i forhold til den specifikke forhandling og den specifikke service eller det specifikke produkt.

Rimelighed

I forhold til at udvide ZOPA og understøtte den videre forhandling, så kræver det at en model for rimelighed udarbejdes op til forhandlingerne og bekræftes af begge parter under forhandlingerne.  Rimelighed kan i forhold til outsourcing af IT-løsninger eller i forhold til generel IT-udvikling være situationer, hvor leverancerne ikke leveres til tide eller ressourcerne ikke stilles til rådighed.

ZOPA

Zone of Possible Agreements som omhandler de antal mulige løsninger som er tilgængelige ved forhandlingen. Desto større zone, desto større sandsynlighed for at forhandlingen bliver en succes. Zonen kan påvirkes ved at der fastlægges en ramme for forhandlingerne og at enterprisearkitekten kender sin modpart og dennes interesser.

Løsninger

Løsningerne skal i denne kontekst fortolkes som muligheder og resultater i forhandlingsforløbet. Løsningerne er resultaterne af forhandlinger som finder sted undervejs i forløbet.

Konklusion

Der findes en række problemstillinger i den moderne IT-organisation. En af disse er et øget krav om outsourcing og et øget krav om at kunne kontrollere de eksterne leverandører. De forskellige interessenter kan have forskellige dagsordener og derfor er det vigtigt, at enterprisearkitekten forstår produktet, services og markedet.

For enterprisearkitekten handler det om at kunne styre ZOPA og sikre sig at aftalen godkendes og indgås på et oplyst grundlag.

I tilfælde af modparten begynder at anvende en aggressiv fremfærd så som mobning eller vrede så der det nødvendigt at blokere for at give efter. I tilfælde af enterprisearkitekten giver efter, så sker der det at leverandørens forhandler bliver ved med at gentage adfærden som fører til det resultat som foretrækkes.

Advertisements

1 Comment

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s