Generalforsamlingen i JØP viste sig at indeholde en række interessante observationer af, hvordan værdiskabende bestyrelse kan bidrage til organisationens forretningsudvikling. Blogindlægget vil præsentere organisationen, den kontekst den operer i og generalforsamlingen der fandt sted den 28. april 2015. Herefter vil blogindlægget give bud på, hvordan den værdiskabende bestyrelse kunne bidrage.

Om JØP

Juristernes- og Økonomernes Pensionskasse (JØP) har en pensionskasse der er målrettet akademikere og som i skrivende stund ligger inden for den bedste tredjedel blandt de ”fagforeningspensionskasserne”, hvilket på mange måder blev negativt bemærket på selve generalforsamlingen.

Generalforsamlingen

Enkelte medlemmer af pensionskassen kom ind på at afkastene fra investeringerne ikke var gode nok. Medlemmerne af pensionskassen har ikke mulighed for at fravælge pensionskassen, da indbetalingerne til den er overenskomstbestemt, og det gør at JØP på sin vis er beskyttet imod konkurrence. Manglen på det frievalg blev også bemærket på generalforsamlingen, og dette øger blot behovet for bedre afkast til kunderne.

På generalforsamlingen der fandt sted var der en gruppe medlemmer der havde formuleret et meget omdiskuteret forslag om afvikling af investeringer i kulindustrien, og at bestyrelsen skulle stille skrappere krav til bestyrelsen og derigennem investeringsstrategien om indgå i en dialog med olie- og gasindustrien. Forslaget blev nedstemt med en margen på 15 stemmer og dette fandt først sted efter to timers udmagrende debat om emnet.

Bestyrelsen og direktionen

Bestyrelsen skulle ikke vælges på generalforsamlingen, og DJØF havde på forhånd udpeget en del af bestyrelsen og deres kandidater var på forhånd taget i ed. Det var dog bemærkelsesværdigt at bestyrelsen som sådan ikke virkede til at have et fokus på teknologier, og på generalforsamlingen kom bestyrelsen ikke ind på den struktur som den har og om den bl.a. involverede en undergruppering der ville håndtere emner som teknologier.

Formanden kunne gøre opmærksom på, at han i perioden vil blive aflønnet med 330 t.kr. og at direktøren bliver aflønnet med 2,6 millioner kr.

Etablering af en direktion

På generalforsamlingen fik bestyrelsen også vedtaget, at direktøren (JØP havde på det tidspunkt kun en) kunne etablere en direktion. Det vil sige at flere direktører kan ansættes og disse kan få forskelligartede ansvarsområder.

Målsætninger

På generalforsamlingen kom bestyrelsesformanden, Anders Eldrup, ind på at bestyrelsens ønske om at forøge antallet af medlemmerne med 5 procent om året. Formanden  kom også ind på, at JØP og DIP (pensionskasse for ingeniører) nu var fuldt integreret ud fra et administrativt synspunkt, hvilket også involverede de anvendte IT-systemer i begge pensionskasser.

JØPs AS-IS situation

JØP har en ubrugervenlig og kedelig digital indgang som medlemmerne kan anvende, når de en gang i mellem skal i dialog med JØP, og dette har stor betydning for, hvordan medlemmerne fremadrettet vil kunne få adgang til data om pensionsordningerne og risici-profilerne, som de kan vælge imellem. JØP er i forhold til virksomhederne der operere på det ”frie marked” bagud i forhold til rådgivning og i forhold til anvendte teknologier, og JØP det virker ikke til at JØPs bestyrelse er bekendt med de problemstillinger eller for den sags skyld direktøren.

JØP er i skrivende stund pensionskasse der er delvist beskyttet mod konkurrence på grund af de overenskomster der er indgået på vegne af fagforeningen DJØF, og trods dette, så har bestyrelsen givet udtryk for at, at man vil have markedsledende produkter, men trods dette så er disse meget svære at få øje på.

JØP har også en udfordring ved at flere af medlemmer ønsker en bestemt investeringsprofil der ikke nødvendigvis understøtter formålet med pensionskassen, nemlig det at understøtte det størst mulige afkast i forhold til medlemmernes pensioner. Det er ligeledes uklart om JØP har en bestemt fremgangsmåde til IT-styring (IT-governance), men mit bedste bud vil være at der er tale om et forretningsmonarki (Ross & Weill 2004), hvor omkostningerne ved drift og udvikling vil være styret af regnskabschefen og ikke IT-chefen.

Analyse af JØP

I en situation hvor en relativt lille pensionskasse, som JØP, ikke har markedsledende produkter eller står specielt godt i forhold til de ”sammenlignelige pensionskasser” der findes til akademikere, så bliver JØP nødt til at arbejde med andre parametre. I 2006, 2009 og sidenhen i 2014 klarlagt at organisationer der anvender informationsteknologier rigtigt og styrer anvendelsen af informationsteknologierne kunne øge deres indtjening og overskud og give dem forretningsfordele set i forhold til deres konkurrenter. Dette gælder som sådan også i situationer, hvor en organisation tilnærmelsesvis er beskyttet mod konkurrencen, da man for eksempel i JØPs tilfælde er afhængig af at kunne bevise overbevisende positive resultater, da pensionskassen ellers vil blive vurderet af sine ejere herunder medlemmerne som værende en kandidat i forhold til at blive gjort til kandidat til fusion med et andet pensionsselskab som for eksempel et af de markedsledende.

JØP har ydermere en besværlig konstruktion på sine medlemmer. Der er både tale om der findes forskellige foreninger og forskellige produkttyper der knyttes op på hver forening. Det giver visse udfordringer i forhold til administration af de aktiver, som JØP råder over i form af medlemmernes penge. JØPs nuværende tilgang til kommunikation til medlemmerne, og bestyrelsens målsætning om realisering af 5 % flere medlemmer om året virker som et dårligt match. Dette skal ses i lyset af et arbejdsmarked der inden for en overskuelig fremtid forventes at skrumpe, da efterkrigsgenerationen forventes at gå på pension, og denne generation også må forventes at udgøre en stor del af medlemmerne i JØP.

Dermed sagt så findes der andre udfordringer som kan vise sig mere relevante for JØP at få løst. Disse kunne være at få skabt en større afkast og opprioritere kommunikation og kommunikationskanalerne til kunderne.

Trends

Flere små pensionsselskaber bliver fusioneret enten med andre små pensionskasser eller de bliver opkøbt af markedsorienterede pensionsselskaber. PFA Pension har bl.a. gjort dette med Arkitekternes Pensionskasse, og ligeledes går der rygter om at et anden mindre pensionskasse forventes overtaget inden for kort tid.

Flere af de store årgange efter anden verdenskrig, forventes at gå på pension inden året 2020, hvilket også stiller krav til pensionskasserne er i stand til holde en øget indtjening, så pensionisterne kan få deres pensioner udbetalt.

Flere lovkrav fra myndighederne forventes at blive introduceret i finans- og pensionsbranchen, da myndighederne da den danske stat med stor sandsynlighed ønsker adgang til de mange milliarder af kroner der findes i pensionskasserne for at finansiere velfærdsamfundet. Flere lovkrav om tilpasning af investeringerne og ledelsesinformationer til myndighederne vil også kræve at flere projekter der skal implementere ændringer i forretningsgangene og i IT-systemerne.

 

Krav om mere digitalisering. Kunderne, samarbejdspartnere og myndighederne vil stille højere krav til at data kan tilgås digitalt og dette skal kunne foregå på flere forskellige enheder og på tidspunkter der passer interessenterne bedst. Ligeledes vil kunderne også typisk kræve at kunne indgå i dialog med fx pensionskassen på de tidspunkter der giver kunden de bedste muligheder. Ydermere forventes det at forsikringsselskaberne herunder det JØP driver at de kan interagere med kunderne på en effektiv måde der understøtter udviklingen organisationens udvikling i form af en effektiv administration. Da bestyrelsen i JØP ytrede ønske om at samarbejde med andre pensionskasser medhenblik på en mere effektiv administration og derigennem en mere omkostningseffektiv pensionskasse, så vil driftsmodellen (operating model) ”Replication” (Robertson et al, 2006) være til at foretrække for organisationen, da pensionskasserne i meget lille grad vil have adgang til de samme kunder blandt flere pensionskasser. Ud fra de ledelsesmodeller som JØP kan anvendes så står JØP i øjeblikket mellem at være ”beginner” og er på vej mod at blive ”conservative” (Westerman et al, 2014), men det bestyrelsen bør arbejde i retning af for at JØP reelt vil kunne konkurrere med pensionsselskaberne på det frie marked er ”Digital Masters”, hvor blandet andet PFA Pension, Danica og Nordea Liv & Pension, allerede er på vej i denne retning efter i mange år at have været ”conservative”. Desværre kan JØP ikke tage dette kvantespring uden at arbejde aktivt med både forretnings- og IT-udvikling og gøre dette ved håndhæve en forenede tilgang til enterprise- og IT-arkitektur i organisationen og de pensionskasser, som JØP vil slå sig sammen med.

Konklusioner og TO-Be situationen

På baggrund af observationerne fra generalforsamlingen kan nedenstående konklusioner udledes:

1. JØPs bestyrelse bør nedsætte en specialiserede gruppe der bistår den nye etablerede direktion med at få udarbejdet en strategi der også tager hensyn til anvendelsen af informationsteknologier.
2. JØPs bestyrelse skal i højere grad satse på digitalisering af forretningsprocesserne og skabe en mere dynamisk kundekontakt og kunde snitflade.
3. JØPs bestyrelse bør i højere grad sætte rammerne for at direktionen arbejder i retning af en ”unification operating model”.
4. JØPs bestyrelse skal i højere grad satse på skabe resultater via de værktøjer, som JØP råder over.
5. JØPs bestyrelse bør arbejde i retning af driftsmodellen ”Replication” jævnfør driftsmodellen som Robertson et al arbejdede med.
6. JØP bør bevæge sig væk fra et forretningsmonarki og arbejde i retning af en ”føderal styring” vil kunne understøtte at forretningsbehovene realiseres hurtigere og bedre.

Den værdiskabende bestyrelse kan bidrage ved at få etableret rammerne for en strategi som direktionen vil kunne anvende, hvilket også gælder i JØPs specifikke situation. Strategien bør også tage højde for teknologier (informationsteknologier) og til det kan en specialiseret gruppe i bestyrelsen være med til at give direktionen i JØP de fornødne rammer for udvikling.

Kilder

1. Robertson et al (2006), Enterprise Architecture as a Strategy.
2. Ross & Weill (2004), IT governance.
3. Westerman et al (2014), Leading Digital.