Der findes forskellige måder at håndtere IT-governance (styring) på og der findes i den forbindelse en række forskellige mønstrer (arketyper) der kan anvendes i forhold til etablering af styring inden for IT-udvikling, IT-drift og IT-investeringer, eller det der kan kaldes for IT-området.

I 2004 udgav Ross & Weill bogen IT-governance, hvori de præsenterede en række arketyper inden for styring af IT-området. I den kontekst præsenterede de to forfattere seks mønstrer der hyppigt blev anvendt af virksomheder på daværende periode. I opfølgning til disse identificerede Richard Routh Caldwells model for IT-styring og som et mønster der kan implementeres i organisationer.

Udgangspunktet for at etablere et mønster så som Caldwells model er at få skabt et bedre fundament for at kunne få behandlet beslutninger om IT. I den forbindelse vil det ofte vise sig, at der opstår haste situationer, hvor en eller flere sager skal forbi beslutningstagerne.  Beslutningerne kan træffes så løsninger kan stedfastes fx i form af projekter eller ressourcer der frigives til driften. Caldwells model er ifølge Dr. Routh en effektiv IT-governance model, men denne er også den mindst ressourcekrævende; men på trods af dette kræver det også et meget stærkt og engageret lederskab i organisationen, og det vil uundgåeligt lede til en topstyring der også kan have negative organisatoriske konsekvenser på sigt.

Toplederne involveres

Caldwells model skal ifølge Routh baseret på, at toplederne mødes ved jævne mellemrum og definerer forretningsstrategien og IT-strategien med de underliggende projekter. Denne fremgangsmåde giver de forskellige interessenter der har mulighed for at frigive ressourcer adgang til at træffe beslutninger om projekter der skal sættes gang i, og det giver nogle fundamentale fordele og ulemper ved at anvende mønstret til IT-styring. Toplederne når frem til den rette prioritering og denne kan effektueres ved at sætte projekter i gang der skal realisere topledernes prioriteringer.

Fordele

• Toplederne er i stand til at realisere projekterne som de har interesse i.
• Toplederne kan via deres disponeringer minimere ressourceforbruget på kvalificering af projekterne.
• Toplederne kan øge hastigheden fra idé-stadiet til produktion.

Ulemper

• Toplederne er ikke nødvendigvis de mest kvalificerede interessenter til at varetage prioriteringen af projekter.
• Toplederne kender ikke til alle de trends som organisationen bør omstille sig til eller udnytte med henblik på at opnå strategiske fordele.

Processen op til møderne

For at kunne facilitere møderne så bliver det mere relevant for de enkelte interessenter at have styr på, hvilke projekter der skal være i pipeline for at opnå den ønskede strategiske position.

Det ovenstående betyder en del forberedelse, hvor nedenstående aktiviteter vil have indflydelse:

1. Overblik over trends i markedet.
2. Overblik over fremdrift i eksisterende projekter.

Konklusion

Det er vigtigt at anvende et mønster der passer til det behov der fines i organisationen og til det behov der findes ved at organisationen skal have styr på; i forhold til at understøtte den strategiske position, som organisationens beslutningstagere ønsker at opnå.

Caldwells model til IT-governance kan vise sig anvendelig fordi en ikke kræver ret mange ressourcer at drive og håndhæve ved første øjekast, men modellen stiller til gengæld krav til toplederne set i forhold til deres detalje kendskab til aktiviteter i deres forretningsenheder.