Routh (2012) kommer ind på at for organisationen kan opnå de 20% ekstra i profit (eller lignende) så bør den administrerende direktør tage del i it-styregruppen, men det afhænger også af den administrerende direktørs rolle, hvor Routh kommer ind på at hvis den administrerende direktør ikke har sit fokus på drift, så er rollen ikke nær så vigtig på arbejdet.

I forhold til it-styring er det vigtigt at den lederrolle som primært står for ansvaret for drift som deltager i it-styregruppen.

It-styring kan understøttes af enterprisearkitektur programmet og ligeledes kan enterprisearkitektur programmet påvirke beslutningsprocessen så de bedste løsninger for organisationens anvendelse af informationsteknologier kan findes og implementeres.

Videoen er anden del af et foredrag som Routh har lagt ud på YouTube igennem kontoen CIOclassroom.

Observationer fra videoen

Richard L. Routh arbejder med tre it-styringsmodeller og præsenterer dem i videoen. Der findes fordele og ulemper ved alle tre modeller, men i udgangspunktet kan det antages at organisationer som aktivt arbejder med it-styring skaber større profit.

Den klassiske model for it-styring

Routh bemærker det er den model som kræver flest ressourcer. Typisk vil problemstillingerne være kundeorienterede. Fokus er ligeledes ”buttom up” og derfor ofte taktiske.

Observationer fra videoen:

1. It-styregruppen vil typisk kun mødes en eller to gange om året.
2. Der vil typisk findes selvstyrende grupper som bør bestå af it-folk og forretningsenhederne. Routh udleder en tommelfinger regel om at desto højere i hierarkiet medlemmerne i de selvstyrende grupper består af desto bedre.
3. De selvstyrende grupper vil kræve en del tid fra deltagerne, men det kan ikke betragtes som en fuldtidsaktivitet.
4. Hvis der ikke findes en direkte linje til den centrale it-styregruppe, når der kommer nye informationsteknologier der kan lede til nye markedsmuligheder, da der kan være tidslommer som gør det muligt for organisationen at reagere fx ved at være en ”first mover” på et bestemt område. Routh bemærker at der i samme vil være problemstillinger ved at de forskellige forslagsstillere konstant vil forsøge at få deres forslag til denne arbejdsgruppe. Det betyder at der skal opstilles kriterier og strukturer der understøtter at der ikke kommer for mange hastesager, da it-styrings strukturen ellers vil vise sig at være meningsløs.

Caldwells model for it-styring

Ifølge Routh får man topledelsen til at tænke sig om. Caldwells modellen er forretningsorienteret. Modellen, hvis den bliver implementeret rigtigt, kan understøtte de rette strategiske forandringer. Det er ifølge Routh også den model som kræver færrest ressourcer.

Observationer fra videoen:

1. IT er et værktøj som er med til at skabe forandringer i adfærden i organisationen.
2. Topledelsen skal engageres i forhold til adfærdsændringer og de skal diskuterer sammen med it-ledelsen om hvilke adfærdsændringer som vil være strategiske af natur. Ændringerne skal prioriteres. Adfærd kan være i forhold til leverandører, samarbejdspartnere, ledelsen og medarbejderne.
3. Fokus er på den strategiske dialog.

Rouths model for it-styring

Understøtter it-afstemningsprocessen og understøtter et bedre ejerskab over it-afstemningsprocessen ifølge Routh pågrund af topledelsen er engageret i dialogen fra starten. Typisk vil initiativerne også være top-down. Routh argumenterer for, at Routh modellen advokere for en hybrid model som også består af Caldwells model. Fokus for Routh modellen er den interne gevinst ved investering i it-initiativerne.

Observationer fra videoen:

1. Fem skridt for it-afstemning er en central model. Fokus er at opnå maksimum opmærksomhed og deltagelse fra topledelsen.
2. Det første skridt omhandler at der skal formuleres et dokument omhandlende forretningens målsætninger. For at få de fyldestgørende forretningsmål, så bør topledelsen samles for at få forretningsmålene formuleret. Typisk vil den administrerende direktør være mødelederen og Routh konstatere at der vil være tale om at der findes to eller tre forretningsmål. De udvalgte mål skal kunne være målbare og der skal måles på dem.
3. Det andet skridt omhandler at de forskellige forretningsinitiativer som er sat i gang i organisationen som støtter op om forretningsmålene skal identificeres. De forskellige forretningsprojekter bør diskutere på et teammøde for topledelsen.
4. Det tredje skridt omhandler at gennemgå en brainstorm som kan bruges til at finde mulige synergier (Routh kalder dem skjulte) med at understøtte forretningsmål og forretningsinitiativerne.
5. Det fjerde trin omhandler at topledelses teamet prioriterer de forskellige ideer som kommer ud af brainstormen. Prioriteringen er samtidigt det trin, hvor de forskellige initiativer finansieres.
6. De forskellige initiativer (og projekter) skal evalueres over tid og ikke mindst når projektet går fra projektstatus til drift status.

IT-risici model for it-styring

Den sidste model som Routh præsenterede. Fokus for modellen omhandler at minimere risici for aktionærerne og andre stakeholders. Routh bruger et eksempel som hvor spørgsmål som ”Hvad vil det koste os at undlade at udvikle (eller indkøbe) dette CRM system?”. Når lignende spørgsmål er stillet om de forskellige typer it-initiativer som kan sættes i gang er gennemført, så vil de vigtigste initiativer være identificeret.

Analyse

For alle it-styringsmodellerne kan levere den ønskede værdi, så kræves det at der kan leveres reel informeret ledelse til de individer som skal træffe beslutninger som kan påvirke organisationens konkurrenceevne og som i sidste ende kan resultere i konkurrencefordele for organisationen.

Enterprisearkitektur indeholder som koncept en række værktøjer som kan bruges i forhold til at behandle de data som organisationen råder over, så beslutningstagerne har et grundlag til at kunne træffe de rette beslutninger.  Enterprisearkitektur som koncept råder over en række værktøjer som kan bruges til at analysere de problemstillinger og muligheder som organisationen råder over og samtidigt kunne evaluere hvilke løsningsforslag som på sigt vil kunne understøtte at organisationen opnår de mål som beslutningstagerne har opstillet for organisationen.

Caldwell modellen kan dog vise sig at være besværlig at arbejde med, hvis beslutningstagerne fra forretningen enten ikke kender til enterprisearkitektur programmet eller ikke forstå budskaberne som enterprisearkitektur programmet leverer så vil det ikke være muligt kunne påvirke den strategiske retning medmindre it-direktøren fremhæver enterprisearkitektur programmets synspunkter i den strategiske dialog som finder sted hos toplederne. It-direktøren bør derfor være velinformeret om de artefakter og strategi scenarier som enterprisearkitektur funktionen kan producere.

Konklusion

De forskellige it-styrings modeller er vigtige og relevante at tage i betragtning i forhold til hvordan enterprisearkitektur programmet er designet. Fokus for arbejdet med enterprisearkitektur og informeret ledelse er bygget op omkring. I det lange løb handler det om at enterprisearkitektur funktionen tilpasser sig it-styringen fordi enterprisearkitektur funktionen ofte er lokaliseret i it-afdelingen.

It-styringens funktion kan bruges til at understøtte beslutningstagerne i it-styregruppen, men det kræver at den rette organisationskultur er på plads.

Kilder

IT Governance Part 2 of 2, 2012. http://www.youtube.com/watch?v=8sONghNZr1k&feature=youtube_gdata_player.