Dette blogindlæg tager sit udgangspunkt i en analyse af forretningsmodellen af International Business Machines (IBM), hvor blogindlægget har et specifikt fokus på det danske datterselskab. IBM har historisk været en innovativ virksomhed, hvor virksomheden har været i stand til at skabe inventioner og udbrede disse til en række markeder. IBM var i sin oprindelige form et bureau til at foretage beregninger, og sidenhen blev produktporteføljen udviddet med hardware, software og services. Sidenhen har IBM frasolgt hardware forretningsenhederne og virksomheden satser på at blive en service leverandør inden for bl.a. kunstig intelligens, statistisk software og dataanalyse.

Analyse

Analysen af IBM’s forretningsmodel er bygget op om Business Model Canvas-modellen, som blev udarbejdet af Alexander Osterwalder og udgivet i 2010. Modellen er bygget op om ni komponenter der til sammen viser forretningsmodellen for en given virksomhed.

Key Partners

IBM sælger i udgangspunktet konsulentydelser og software ydelser og på baggrund af dette, så vil IBM typisk have behov for strategiske partnerskaber med:

• Højere læreanstalter herunder universiteter til henholdsvis grundforskning og rekruttering af kvalificerede medarbejdere.
• Leverandører af hardware til IBM cloud og til konsulenterne.
• Leverandører af software der understøtter udviklingen af produkter og services hos IBM.

Key Activities

IBM har en række aktiviteter der er med til at gøre virksomheden til det den er:

• Udvikling af software.
• Udvikling af algoritmer.
• Konsulentydelser.
• Bud på salg.

Key Resources

IBM har behov for forskellige typer ressourcer for at kunne producere og sælge sine services, hvortil nedenstående forventes at have en stor betydning:

Medarbejdere

For at IBM kan levere konsulentydelser, teknologier og patenter til sine kunder, så kræver det at IBM har adgang til kompetente og højt kvalificerede medarbejdere.

Patenter

IBM råder over lang række patenter der omhandler IT-systemer, databehandling og hardware. Patenterne kan delvist bruges til at blokere for konkurrenter udvikler tilsvarende produkter (kortsigt) og de kan bruges til at skaffe relevante finansiering via licenser til producenter af hardware, software og databehandlingsteknikker.

Brand

IBM har et kendt brand og et relativt stærkt brand sammenlignet med andre IT-virksomheder, og IBM brandet kan bruges på mange forskellige markeder og er et såkaldt enterprise brand.

Teknologier

IBM har blandt sine nøgle ressourcer en del af de teknologier som selskabet har været i stand til at udvikle. Et af de seneste eksempler på en teknologi der kan være med til at gøre IBM til en markedsleder er IBM’s blockchain til bankvirksomheder og til logistisk selskaber.

IBM har ligeledes et bud på en AI platform, hvor de bagvedliggende teknologier ville kunne anvendes af mellemstore og store virksomheder som en slags abonnements baseret service.

Value Proposition

Den værdiskabelse som IBM er med til at skabe tager sit udgangspunkt i salg af konsulentydelser, teknologier, abonnementer på ydelser samt adgang til patenter.

Konsulentydelserne

IBM råder over en række kvalificerede konsulenter og de bidrager til produktionen af IBM’s konsulentydelser:

• Konsulenterne vil kunne være med til at udvikle IBM’s kunder.
• Konsulenterne vil kunne være med til at sikre, at IBM’s software udbredes til kunderne.
• Konsulenterne vil være med til at kunne sikre at IBM’s cloud udbredes.

Teknologierne

• Teknologierne der er udviklet og solgt af IBM kan være med til at sikre kunderne vil opleve en vis værditilførsel, hvis teknologierne implementeres korrekt.
• Teknologierne vil også kunne give kunderne mulighed for at opnå bedre resultater, hvis teknologierne vel at mærke holdes opdateret.

Abonnementer på ydelser

• Abonnementer på ydelser så som Watson og IBM cloud vil kunne lede til en værdiskabelse for slutbrugerne og hos de virksomheder der køber softwaren.

Adgang til patenter

• Adgangen til den viden og muligheder der findes i IBM’s portefølje af patenter kan gøre det muligt for kunderne at udvikle nye løsninger der kan omdannes til produkter og services.

Customer Relationships

IBM har i udgangspunktet et ønske om at udvikle langvarige kundeforhold, da det vil være på den måde, som IBM vil være i stand til at opnå mulighederne for at sælge mest til sine kunder. I mange tilfælde har det også vist sig opnåeligt for IBM i Danmark.

Road to Customer

IBM har tre overordnede vej til kunderne:

Offentlige udbud

IBM bliver bekendt med offentlige kunders forretningsbehov igennem offentlige udbud. Dertil så byder IBM på offentlige udbud og vinder kontrakter derigennem.

Salg via netværk

IBM’s sælgere får solgt IBM’s konsulentydelser, software, licenser til patenter med videre igennem business-to-business netværk.

IBM’s sælgere får via deres netværk til andre brancher muligheder for at sælge IBM’s produkter til de relevante interessenter.

Salg ved henvendelse

Virksomheder henvender sig antageligvis også uopfordret til IBM med henblik på at købe produkter eller services. Her vil det typisk være en vej til kunden ved at konsulenterne eller via IBM’s datacentre eller cloud.

Customer Segments

IBM vil med sin nuværende forretningsmodel primært satse på mellemstore og store virksomheder. Fokus for salget til de mellemstore og store virksomheder i både den private og i den offentlige sektor.

Cost Structure

For at IBM vil være i stand til at levere produkter og services til sine kunder , og dermed understøtte de relevatne value propositions, så har IBM nedenstående omkostningsmodel:

• IBM har omkostninger til løn.
• IBM har omkostninger til leje af bygninger.
• IBM har omkostninger i forhold til vedligeholdelse og drift af datacentre.
• IBM har omkostninger der relaterer sig til patentering.
• IBM har omkostninger der relaterer sig til markedsføring.

Revenue Stream

IBM tjener sine penge (revenue stream) ved at sikre salg af services, patenter og teknologier i for eksempels IBM’s cloud. Det er værd at notere sig, at på trods af IBM har været til stede på det danske marked i mange år, så har virksomheden som sådan aldrig fået et overskud ved sin tilstedeværelse på det danske marked.

Observationer

Der findes en meget lille andel virksomheder i Danmark der på nuværende tidspunkt anvender IBM’s produkter og som aktivt går efter at købe IBM software eller services. IBM har i mange år kunne satse på et samarbejde med store organisationer så som Danske Bank Group, Mærsk og offentlige institutioner i den statslige sektion af den offentlige sektor. IBM’s software anskueliggøres i det store hele som værende underdanigt i forhold til konkurrenternes, hvor især database-området og middleware-området har været præget af, at IBM har leveret for komplicerede produkter, som ikke har kunne indfrie forventningerne.

IBM har derfor en kæmpe udfordring, når det kommer til forretningsmodellens value proposition. IBM har ligeledes en relativt kompliceret organisationsstruktur og et internt hierarki markederne imellem, hvilket gør det svært for IBM at omstille sig kundernes behov og de muligheder der findes ved at udvikle nye teknologier. IBM kan, hvis den absolutte topledelse går med til det, placere udviklingscentre rundt om i verdenen som udviklere nye produkter uden at eksisterende strategiske forretningsenheder (SBU’er) blander sig i de nye enheders arbejde, og på den måde være med til at skabe grundlaget for resultaterne.

Konklusion

IBM har en forretningsmodel i opbrud. Det vil sige forretningsmodellen i meget høj grad satser på salg af services og de nye produkter inden for ”Artifical Intelligence” og ”Blockchain fabric”. Der er til gengæld også mange indikatorer på, at IBM er i krise og virksomheden har været i krise over en årrække.

IBM’s satsning på AI og Blockchain kan være med til at gøre IBM’s generelle forretningsmodel bedre og mere robust, men på grund af IBM’s relativt komplicerede organisationsstruktur og hierarkier, så er chancerne for en egentlig turn-around for IBM meget lav.

Kilder

1. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation.