Agil-styring af samarbejde

Ralf-Eckhard Türke præsenterede sine ideer vedrørende agil-styring, hvilket han kalder for AgGile.

Türke kom ind på, at der er tale om observationer fra kommuner i Schweiz.

Bæredygtig styring

Visionen for AgGile og dets implementering i kommunerne var skabe bæredygtighed og stabile strukturer.

Türke kom ind på, at der var tale om AgGile tog sit udgangspunkt i spændingsfeltet mellem teams, individuelle mennesker på teamet og den individuelle organisation. AgGile er en arkitektur for de tre førnævnte emner.

Fundamenter

I AgGile findes der en dialog om governance, hvilket Türke kalder for DialogG. I forbindelse med DialogG der anvendes systemtænkning herunder Viable Systems Model i forhold til dialogen mellem de sociale systemer i virksomheden.

Der er ofte fragmentering i samarbejde på tværs af forskellige typer af samarbejde, hvilket har betydning for, hvordan teamet kan opnå en bedre performance. Det kræver en struktureret fremgangsmåde og eventuelle udskifter i teamet jf. Türke. Når den fælles forståelse for leverancerne som led af samarbejdet er på plads så vil man kunne opnå bedre resultater på tværs af organisationen.

I forhold til det enkelte team så er det også muligt at udvikle det ved at få dem til at arbejde med strategiske muligheder, hvilket kan få dem til at arbejde i retning af den fælles forståelse og dermed skabe grundlaget for en højere ydelse.

Metoden

Türke bemærker, at metoden tager sit udgangspunkt at det at skabe forbindelser mellem de forskellige aktører i organisationen er med til at skabe bedre teams. Herefter er der tale om at skabe forbindelserne ved hjælp af praksis i hverdagen, hvor bl.a. Roller og værktøjer og processer bliver behandlet af interessenterne.

Türke bemærkede, at der var tale om en aktiviteterne der indgår i metoden er organiseret om organisationens evner (capabilities) og disse kan udskiftes fra organisation til organisation.

Türke bemærkede, at formålet med AgGile er meget ambitiøst og meget omfangsrigt i forhold til både at skabe en fælles praksis, samarbejde og overblik over måden man skaber bedre samarbejde på i virksomhederne som vælger at adoptere metoden. Türke gjorde opmærksom på, at der som led af metoden også findes nogle artefakter som indgår i de forskellige faser fx sprog og tegn, værktøjer, processer, medarbejdere (ententites) og roller.

Türke bemærkede, at det er en klar fordel at implementere metoden inkrementelt og den bør tilpasses til den eller de organisationer der vælger at implementere den.

Case-eksempler

Türke kom ind på den overordnede struktur for en kommune i Schweiz. På det områder er kommunerne i Schweiz og kommunerne i Danmark ikke så forskellige, da de er organiseret ud fra et lovgrundlag. Forskellen mellem kommunerne i Danmark og kommunerne i Schweiz er antallet af forvaltningerne og den magt som topledelsen og det politiske lag har i kommunerne.

Fremgangsmåden havde ifølge Türke ført til en bedre forståelse for samarbejde i kommunerne, hvilket også havde ført til en situation, hvor de forskellige teams indgår i en slags “cocreation” modus.

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out /  Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out /  Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out /  Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out /  Skift )

Connecting to %s

Blog på WordPress.com.

Up ↑

%d bloggers like this: