Patrick Hoverstadt præsenterede på EA summer school.

Den viable organisationsmodel

Patrick tog udgangspunkt i VSM (viable systems model) og forklarede, hvordan virksomhedens sociale systemer fungerer og hvordan den kommunikerer med virksomhedens omverden. Hertil bemærkede Patrick, at strategiformulering ofte finder sted i et social system som typisk har adgang til virksomhedens omverdenen mellem 2 % og 30 % af tiden. Patrick bemærkede også at der ofte er tale om at strategier der bliver formuleret på baggrund af, hvad der allerede har fundet sted i virksomhedens drift. I den forbindelse kom Patrick ind på, at de fleste strategier bliver formuleret som en slags efterrationalisering, hvilket også skyldes at de fleste strategier fejler. Det er også i meget få tilfælde at strategierne formuleres og derefter implementeres og organisationen styrer derefter.

EA og forretningsstrategier

Patrick gjorde opmærksom på, at den måde organisationer designes på har betydning for, hvordan informationerne deles i organisationen. Patrick kom ind på, at hvis du forstår informationsflowene i organisationen, så får man mulighed for at understøtte bedre struktur.

Patrick definerer EA som værende en strategisk meta disciplin. I udgangspunktet er organisationssystemer også informationssystemer ifølge Patrick.

Strategiformer

Patrick bemærkede, at der findes to overordnede tankemodeller inden for formulering af forretningsstrategier.  Der findes den “deliberate” strategi, hvilket vil sige at nogen har formuleret strategien på forhånd og styrer den. Den anden form for strategi kaldes for “emergent” strategi, hvilket ofte har nogle manglende modeller.

Konventionel fremgangsmåde til strategier

Den konventionelle fremgangsmåde til forretningsstrategier er ofte deterministisk i den forstand at man forventer at handlingerne A, B, C og D så vil man opnå målene. Problemet med model er at fremgangsmåden er en grundlæggende fejl, da der ofte opstår ændringer undervejs.

90 % af traditionelle strategier implementeres aldrig

Patrik bemærkede, at når verdenen ændrer sig hele tiden, så vil virksomheden også forandrer sig hele tiden. Derfor kan strategien ikke forandre virksomheden. Patrick bemærkede at forandringer der ofte forandrer sig over tid. Svaret er ifølge Patrick, den strukturelle koblinger mellem miljøet og systemerne samt “mikro” tilpasninger. Patrick henviste til den biologiske tilgangsvinkel i forhold til evolutionen af arterne på jorden.

Struktur-koblingerne kan passe til organisationer. Patrick henviste til at Michael E. Porter mener at der findes to generiske strategier: Producer noget dyrt og sælg det dyrt eller producer noget billigt og sælg det billigt, men med de strategiske koblinger vi man kunne opnå op mod 100 forskellige strategier forventes at virke.

Strukturelle koblinger

Eksempler på strukturelle koblinger er konkurrenterne, markedet, regulering (offentlige institutioner m.v.) og partnere og alle deres forbindelser til virksomheden. Der findes tre elementer der indgår i en strategi det er “fit”, “time” og “power”.

 

Der findes tre overordnede strategier inden for differentiering:

• Herd.
• Edge.
• Individual.

Herd

Spillerne på markedet kopierer hinanden og ser på sig selv. Der findes også ledere inden for “herd”. Der findes også en række ledere i en “herd”, men der findes også dem som ikke har “edge” og derfor ikke kopieres. Apple var et eksempel på at være en “individual” og dermed ikke en del af “herd”, men konkurrencen fra PC-producenterne fulgte efter og er placeret om Apple nu om dage.

Tid

Der findes tre forskellige modeller er hurtig, langsom og synkroniseret. Ifølge Patrick understøtter “Time” “Foresight”, “Change rate” og “Cycle time” (produktionssystem).

Koncentration

Der findes enkelte, mange og “diffuse” under emner inden for koncentration af magt på markedet og mellem aktørerne. Ifølge Patrick så vil man kunne opnå kritisk masse og omstillingsparathed, men det vil være en af de to strategiske konfigurationer som man kan opnå ved hjælp af “koncentration”.

Differentiation driver forandringer

Patrick kom ind på at forandringer på markedet ofte skal forstås som et slags vejrkort.  Der kan være differentiation mellem konkurrence og i samarbejde mellem aktører.

Honda vs.  Yamaha

Honda og Yahama havde et næsten perfekt match på de markeder, hvor de to virksomheder konkurrerede. De store skift på markedet havde fundet sted 10 år før, hvorfor de brugte tid på mindre rettelser på produktet.

Yamaha udfordrede Honda ved at opbygge et kæmpe produktionsanlæg til at udfordre Honda ved på den måde at koncentrere magt. Honda forudså Yamahas træk på markedet, og Honda fokuserede på at udvikle hurtigere, opdatere og forandringer. Det betød flere produkter kunne bringes på markedet væsentligt hurtigere end Yamahas. Honda introducerede 130 nye modeller på markedet, hvilket betød at de kunne underminere  Yamaha markedsstrukturer for de markeder, som Yamaha havde satset på. Hondas sats sikrede at Yamaha blev skubbet tilbage til at være reaktiv.

Elementer i et strategimønster

Definitionen for et strategimønster er “strukturelkobling” for virksomheden. Patrick bemærkede, at der skal skabes et overblik, en bestemt måde at anvende mønstret på, noget du skal bruge , der er nogle måder at bevæge sig på markedet og man evaluere strategien. Patrick bemærkede, at man analysere hele brancher og sektorer med strategimønstrer.