Der findes flere forskellige perspektiver for hvordan standardisering kan bruges til at skabe en grobund for den organisatoriske udvikling.

Fremgangsmåderne er afhængige af, hvordan den enkelte organisations kultur fungere og hvordan organisationen kan understøtte udvikling.

Set i forhold til begrebet enterprisearkitektur og standardisering udtrykte Robertson et al (2006, pp. 25-26) at alle organisationer har ”operating platforms”. Disse platforme har indflydelse på, hvordan organisationerne er i stand til at skabe konkurrencefordele. I den optik som Robertson et al ligger for dagen findes der en række interessante perspektiver der skal tages hensyn til, især fordi de organisationer der arbejder aktivt arbejder for at opnå en større grad af anvendelsen af teknologien i processerne.

Det mest ”modne” stadie, som en organisation kan opnå er kendt som ”unification stadiet”, hvor organisationen har opbygget en ”operating platform” der er anvender standardiserede processer der understøttes af de muligheder der findes i teknologi.

Standardisering i et tæt-integreret system

Der findes muligheder for at kunne standardisere opgaver i forhold til at kunne kommunikere mellem forskellige interessenter der færdes i et arbejdsmiljø der er kendetegnet ved at der kan være forskellige arbejdsopgaver, men de enkelte individer kender til dem og har på sin vis en hvis indsigt i, hvordan de forskellige opgaver kan håndteres på den rette måde. Måske kan ikke alle deltagerne i systemet løse opgaven med den samme hastighed, men det vil være muligt for dem at kunne indgå i en dialog med de forskellige parter for at få løst opgaven på det forventede niveau.

Det forventes at de forskellige parter har enten et uddannelsesniveau der er på nogenlunde samme niveau, og interessenterne har nogenlunde samme uddannelsesmæssige baggrund.

I en it-kontekst vil det betyde at disse individer anvender funktioner der allerede findes i forhold de software løsninger der eksistere i organisationen. Typisk vil disse løsninger være til at finde inden for de organisatoriske grænser, og de har betydning i forhold til den fremgangsmåde som kan anvendes i forhold til at sikring af at systemerne er med til at understøtte gevinst realisering.

Informationerne og løsningerne der er til stede i et tæt-integreret system vil typisk være til at finde som en del af system der eksisterer i selve det system det anvendes og informationerne fra systemet deles ikke med andre på en måde der understøtter udvikling.

I forbindelse med udvikling af processerne vil det være muligt, at organisationen er i stand til at håndtere udviklingen af de forskellige processer og systemer.

Standardisering i et løst-koblet system

Løst-koblede systemer er kendetegnet ved at der findes forskellige interessenter der indgår i et arbejde med hinanden. De løse-koblinger bliver ofte påvirket af forskellige interessenter der på den ene eller anden måde påvirker selve organisationen.

De forskellige personer der indgår i det løst-koblede systemer variere meget med deres uddannelsesmæssige baggrund og arbejder ofte med meget forskelligartede opgaver. De forskellige personer kan ikke umiddelbart sætte sig ind i de opgaver, som de andre personer i systemet tager sig af.

Standardisering inden for denne form for system er væsentligt svære at gennemføre, men det betyder samtidigt at der findes et større behov for kommunikation og et fokus på arbejdskultur bliver nødvendigt for at mellemledelsen og ledelsen kan understøtte standardisering.

Mellemledelsen bør opfordrer til fælles møder og kommunikation er vigtigt. Mellemledelsen skal føre an for at vise at forandringerne, problemerne, projekterne og systemerne kan håndteres på en måde der understøtter

Standardisering i et hybridt system

Systemer kan vise sig interagere med hinanden, hvor et løst-koblet system påvirker et lukket system og den anden vej rundt. Det har betydning i forhold til, hvordan de forskellige mennesker, individer og processer interagere med i en større kontekst.

Projekter der involvere forskellige divisioner, afdelinger eller teams vil typisk blive  komplekse ved at løst-koblede systemer og tæt-integrerede systemer skal samarbejde for at opnå gevinst realisering.

Systemerne der interagere vil kræve en gensidig tilpasning, og til det formål kan følgende værktøjer anvendes:

• Jævnlige møder
• Kommunikation mellem mellemledere
• Kommunikation med medarbejdere
• Ledelse og ansvars matrice
• Tesaurus
• Projekt starts arkitektur (standarder og principper)
• Et fælles referencer rammeværk.

Gevinst realisering

Udover at være et smart ”buzz word” så findes der en række gode grunde til at undersøge muligheden for at organisationen kan opnå de fordele som organisationens beslutningstagere forventede at de kunne opnå ved at påbegynde processen for at få standardisere arbejdsgange, processer og systemer.

Standardisering kan dermed antages at være en proces der involvere end blot en ledelses, teknisk og procesmæssig tilgang. Konkret kræver det at organisationen er i stand til at kunne tilgå udviklingen igennem arbejdet med at håndtere en gensidig tilpasning.

Projekt starts arkitekturen (PSA)

Arbejdet med at få styr på udviklingsprocessen og udfaldet af projektet kan påvirkes ved, at enterprisearkitektur programmet udstiller rammer, som projektet skal forholde sig til.

Projektlederne har så sidenhen ansvaret for at sikre at principperne for projekterne såvel som standarderne. Sidenhen bør arbejdet med enterprisearkitektur programmet  sikre at de relevante dokumenter fra projektperioden bliver opsamlet og anvendt i forhold til analysering og fremtidige projekt planer for udvikling af organisationens enterprisearkitektur.

For at sikre at standardiseringsprojektet bidrager positivt til organisationens behov at opnå gevinst realisering igennem standardisering.

På sigt

Chefarkitekten eller anden rolle der indgår i projektet for at få standardiseret bør antage at arbejdet med håndtering af selve udviklingen for den givende proces for standardisering har stor betydning for udvikling af organisationen, men standardiserings processer sander til over tid, hvis de vel at mærke ikke vedligeholdes. Derfor kræver det på sin vis at de individer der indgår i processen opretholder en form for selvjustits og sikre at de forskellige aktiviteter, processer og teknologier der understøtter dem bliver vedligeholdt og udviklet.

Konklusion

Der findes forskellige tilgange til standardisering af organisatoriske systemer der eksisterer i organisationen. Organisationer kan råde over både tæt-integrerede systemer og systemer der er løst koblede. Ligeledes kan disse systemer påvirke hinanden og på sin vis virke som hybrid-systemer, og i den anledning stiger kompleksiteten.

Standardisering er en nødvendighed i forhold til at kunne håndtere kvalitet og kontrol samt understøttelse af samarbejde mellem systemer i organisationen og systemer uden for organisationen.

Standardisering af tæt – integrerede og løst koblede systemer kræver overordnet set to forskellige fremgangsmåder. Fra et enterprisearkitektur synspunkt kan en standardisering af aktiviteter og processer opstt fastsætte rammerne..es kan derg af aktiviteter og processer opsto forskellige fremgangsmåder.ring af organisationen.es kan derå ved at fastsætte rammerne før fx et projekt for forandring sættes i gang. Denne tilgangsvinkel kaldes for projekt starts arkitektur og har betydning for den ramme som de organisatoriske enheder arbejder med.

Kilder

Ross, Jeanne W., Peter Weill, and David C. Robertson. Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution. illustrated ed. Harvard Business School Press, 2006.