Operating models er vigtige fordi de kan understøtte en reel beslutningsplatform for mellemledelsen og topledelsen for, hvordan den bør forretningsudvikle. Forretningsudvikling tager sit udgangspunkt i at der findes forretningsprocesser og tilhørende processer som skal designes på en bestemt måde for at organisationen vil være i stand til at levere en bestemt type produkt eller en bestemt type ydelse.

Den tredje arketype som Ross et al (2006) arbejder med er baseret på at der findes et behov for at kunne sikrer standardiserede arbejdsprocesser som ikke har en direkte integration med de informationssystemer som organisationen råder over.

Organisationer som understøtter en operating model der fokuserer på disse karakteristika vil typisk være organisationer med fokus på produktion, hvor informationsstrømme ikke anskues som værende vigtige. På trods af dette findes der visse fordele ved at anvende en operating model som tager sit udgangspunkt i at forretningsprocesserne (og de tilhørende aktiviteter) skal være standardiserede.

De standardiserede processer kan vise sig gode i forhold til virksomheder der producere simple services eller simple produkter, hvor behovet for at kunne rapportere og modtage informationer fra et informationssystemer viser sig at være noget en mellemleder kan varetage billigere og mere effektivt.

Klassiske produktionsvirksomheder eller simple virksomheder der fokuserer på leverance af simple ydelser så som rengøring vil kunne drage nytte af denne type operating model.

Der findes fem skridt som organisationen vil være i stand til at tage for at implementere denne operating model.

1. Informationssystemer anvendes kun af mellemledere og topledere

Medarbejderne arbejder ikke i udpræget grad med informationssystemer. De bidrager med enkelte data så som med komme og gå tider og i forhold til hvilke samlebånd de har stået ved eller hvilke kunder som sælgerne har opsøgt og hvad kunderne har købt. Der er sjældent nogen former for integration mellem de forskellige typer data, arbejdsopgaver og hvad de bruges til.

Typisk vil der være tale om en ledelse og mellemledelse som egentlig ikke anskuer informationsteknologier som havende en betydelig indflydelse på organisationen.

Enterprisearkitekten bør derfor arbejde med at engagere de enkelte beslutningstagere og finde frem til, hvordan deres enkelte økonomi – og ERP-løsninger som typisk vil være bygget op omkring siloer.

2. Standardisering af processerne har prioritering

Frem for at allokere mange ressourcer til udvikling og udbredelse af informationsteknologier, så bruger organisationen i stedet ressourcerne på at drive standardisering af forretningsprocesserne. Organisationen uddanner mellemlederne og medarbejderne i hvordan forretningsprocesserne kan standardiseres på den bedst mulige måde. Behovet for standardisering bliver afvejet af de forskellige mellemledere.

Topledelsen skal derfor arbejde med at få oprettet arbejdsgrupper som fokuserer på standardisering af forretningsprocesser.

3. Informationsflow foregår primært mellem mellemleder og medarbejder

Der udveksles en masse informationer mellem mellemledere og medarbejdere, men kun en brøkdel af de informationer som udveksles sker igennem informationssystemer. De fleste informationer udveksles igennem traditionelle kommunikationsmodeller så som memoer og dagligtale.

Informationsflow der går op igennem systemet vil typisk ske på samme måde som mellem mellemlederne og medarbejderne, men der vil i højere grad være et fokus på at samle nødvendige informationer.

For at organisationen er i stand til at opnå arketype tre vil være igennem arbejdet med få centreret informationsudveksling mellem de forskellige interessenter i produktionen og understøtte at processerne er optimeret til at understøtte udvikling af processer som kan reagere, når toplederne og mellemlederne har opnået en konsensus om hvilke opgaver som skal prioriteres.

4. Ledelsesrapportering

Ledelsesrapportering foregår igennem møder mellem mellemledere og topledere. Fokus vil typisk være på de personlige relationer som enten støttes op af retrospektive data og de informationsteknologier som organisationen anvender vil typisk ikke være i stand til at kunne understøtte strategiske ledelsesbeslutninger. Ledelsesbeslutningerne vil typisk være bygget op omkring intuition og erfaringer som de forskellige topledere og mellemledere har gjort sig.

Fokus på ledelsesrapportering vil være på at få de forskellige beslutningstagere til at udveksle erfaringer på tværs af de forskellige forretningsenheder. Dette skal stå højt på organisationens agenda.

5. Investering i forretningsarkitektur

Organisationens beslutningstagere vil typisk arbejde med at tilpasse deres forretningsarkitektur til de behov som markedet og interessenterne kræver af organisationen. Produktet er vigtigst og lederne antager at bare produktet er godt så vil kunderne komme til virksomheden, og det er ikke et behov for at kunne implementere forretningsegenskaber som kan bruges til at give indikatorer på, hvordan organisationen kan forudsige kunderne (eller klienternes) adfærd. Fokus for enterprisearkitekten i denne type organisation vil være arbejdet med at få implementeret informationsteknologier som understøtter basale ledelsesrapporteringer om mængder, ressourcer og kapacitet. Klassiske økonomi og ERP – systemer vil være i fokus.

Enterprisearkitekten eller chefarkitekten bør derfor arbejde med at få skabt overblik over hvem som taler sammen og hvor magtcentrummet er placeret. Han eller hun bør arbejde aktivt på at påvirke den eller de ledere som står stærkt og præsenterer ledelseskulturen for at få koblet visse af informationssystemerne sammen så visse fordele kan skabes, men chefarkitektens primære fordeling af ressourcer bør være på procesoptimering.

Konklusion

Chefarkitekten og enterprisearkitekterne kan risikerer at arbejde med organisationer, hvor lederskabet ikke anskuer informationsteknologier ikke har en reel indflydelse på organisationens muligheder for at optimere drift og udvikling. I disse tilfælde kan der være fem skridt til at optimere organisationens muligheder for at drage nytte af denne arketype, hvor informationssystemer er isoleret og informationer er spredt for alle vinde i organisationen og typisk hos mellemlederne. Fokus bør være på at optimere processer, hvor chefarkitekten og enterprisearkitekterne bør have stor fokus på procesoptimering eller det som kaldes for ”re-engineering”.

Ydermere bør chefarkitekten arbejde med at finde frem til de applikationer (punktløsninger) som understøtter at information kan udveksles, indsamles og behandles. Organisationen kan på visse områder få fordele ved at forbinde visser af punktløsningerne og snitfladerne bliver dokumenteret korrekt.

Chefarkitekten og enterprisearkitekterne bør lytte på ”rørene” mellem medarbejderne og medarbejderne. Fokus er på kunne finde frem til de informationer som er nødvendige for at chefarkitekten og enterprisearkitekterne vil være i stand til at kunne understøtte proces – og organisationsforandringerne. Organisationsforandringerne vil være på fokus på, hvordan mellemlederne og medarbejderne samarbejder.