Styring på tværs af enterprise arkitekturer på forskellige geografiske markeder

Dette blogindlæg tager sit udgangspunkt i de udfordringer der findes ved at understøtte styring af internationaliserede virksomheder, som kan have tilstedeværelser på flere forskellige markeder. Enterprise arkitektur er en metode der kan bruges til at styre en internaliseret virksomhed, dennes datterselskaber og strategiske forretningsdivisioner. Styring af internationaliserede virksomheder er mere kompliceret end mindre små og mellemstore virksomheder på et enkelt geografisk marked. Det skyldes at virksomhedernes omgivelser bliver i stigende grad mere og mere komplekse, hvilket skyldes faktorer som nye konkurrenter gør entre på markederne, ny lovgivning, udsving i valutakurser, udsving i transportomkostninger. Virksomheder kan i udgangspunktet ikke reducere kompleksiteten på det marked eller de markeder, som de opererer på, men de har mulighed for at navigere i kompleksiteten med henblik på at opnå den konkurrenceposition, som giver virksomheden den bedste løsning og som samtidigt lever op til det som beslutningstagerne har defineret. Implementering af enterprise arkitektur i internaliserede virksomheder kræver en anden fremgangsmåde end implementering af et enterprise arkitektur program i en virksomhed, som ikke er internationaliseret. De strategiske konfigurationer og orienteringer vil blive behandlet i et senere blogindlæg.

Alle organisationer har enterprise arkitekturer

Alle organisationer har arkitekturer (Doucet et al. 2009), dig er det ikke alle organisationer der gør noget for at udvikle deres enterprise arkitekturer.

De strategiske arkitekturer er forskellige fra virksomhed til virksomhed (Hamel & Prahalad 1990). Virksomheder der evner at anvende anvende strategisk arkitektur og enterprise arkitektur til at implementere forretningsstrategien evner også at opnå konkurrencefordele. Det er især evnen til at anvende enterprise arkitektur til at styre virksomhedens “operating models” der kan være med til at skabe konkurrencefordele (Ross et al. 2006). Fordelene kommer til udtryk i nedenstående:

  • En øget hastighed fra ide til produkt på markedet.
  • En bedre omstillingsevne eller det som kaldes for agilitet.
  • En højere grad af vished for, hvordan virksomheden fungere og hvordan virksomheden opnår den ønskede konkurrencemæssige position.

Fokus for at kunne skabe mulighederne for at opbygge en virksomhed der kan trække på de forskellige fordele og aktiver der findes på de forskellige markeder kan opnås ved, at virksomheden får styr på den sociale arkitektur, forretningsprocesserne, dataanalyse og den tekniske arkitektur (Prahalad & Krishnan 2008). Virksomheder der har styr på deres enterprise arkitekturer har derfor muligheder for at kunne udnytte ressourcer og aktiver til at danne kundeoplevelser der kan skabe en konkurrencefordel.

Strategi i enterprise arkitektur

En virksomheds enterprise arkitektur kan både dokumentere den eksisterende virksomhed og dennes strategier, men den kan også være med til at designe den fremtidige virksomhed. I design-fasen kan enterprise arkitektur bruges til at give input til den fremtidige forretningsstrategi. Enterprise arkitektur kan, hvis virksomhedens beslutningstagere på strategisk niveau ønsker dette, bruges til at skabe en fælles ramme og fælles prioritering for virksomheden.  Enterprise arkitektur kan defineres ud fra Bernards læresætning: “EA = Strategy + Business + Technology” (Bernard 2012, s. 33).

Den strategiske arkitektur i en virksomhed har til hensigt at styrke kommunikation på tværs af de strategiske forretningsdivisioner og virksomhedens omverden (Hamel & Prahalad 1990). Resultatet af en strategisk arkitektur er i dette tilfælde et artefakt der udgør et roadmap. Et roadmap giver forskellige perspektiver på, hvordan projekter, produkter og teknologier skal prioriteres i organisationen. En af de grundlæggende antagelser bag anvendelsen af en strategisk arkitektur er det at udfordre de strategiske forretningsdivisioner i virksomheden, så prioriteringerne bliver afstemt mellem beslutningstagerne i organisationen.

En anden fremgangsmåde i forhold til at anskue enterprise arkitektur i forhold til strategier er ved at se på virksomhedernes driftsmodeller (operating models). Set i forhold til anvendelsen af operating models, da kan disse anskues som måden hvorpå informationsteknologier og forretningsprocesser er koblet sammen (Ross et al. 2006). Der findes fire arketyper inden for anvendelse af enterprise arkitektur som strategi (Ross et al. 2006), hvor de fire arketyper er centreret om fire forskellige operating models:

  • Diversification (lav på integration og standardisering).
  • Coordination (høj på integration og lav på standardisering).
  • Replication (lav på integration og høj på standardisering).
  • Unification (høj på integration og høj på standardisering).

De forskellige arketyper af operating models har indflydelse på, hvordan fordele kan opnås for virksomheden. Diversification vil typisk være en model, hvor der ikke har været en styring eller krav om overholdelse af standarder.

Coordination vil typisk være et resultat af en situation, hvor virksomhedens beslutningstagere har krævet sammenhæng, men samtidigt ikke arbejdet aktivt på at skabe sammenhænge der kan implementeres effektivt på grund af manglende overholdelse af standarder.

Replication er en model der understøtter standarder, og kræver en vis styring central for at virke. Denne arketyper understøtter standardiserede måder at opsætte processer og IT-systemer på, dog findes der ikke en entydig model for integration på tværs de strategiske forretningsdivisioner.

Den sidste arketype har en høj modenhed og en høj grad af integration, hvilket indikerer at topledelsen i virksomheden har truffet en beslutning om, at processer og IT skal hænge sammen på tværs af virksomheden og på tværs af eventuelle geografisk adskilte markeder. Det er umiddelbart sjældent at den type modenhed kan opnås uden at der findes opbakning til investeringerne fra topledelsen i virksomheden.

Set i forhold til udvikling af en virksomhed med flere geografisk adskilte forretningsdivisioner, da vil det antageligt forholde sig sådan, at virksomheden starter med en anvendelse af “Divserification” model, hvorefter en arketype som “coordination” og “replication” kan opbygges, hvis det viser sig presserende for virksomheden at kunne udnytte fordelene i de to arketyper. Dermed sagt så kræver det også en vedholdenhed og prioritering i direktionen hos virksomhedens hovedkontor på hjemmemarkedet.

Kulturer er afgørende for styring og implementering

Organisationskultur er alt afgørende i forhold til styring og implementering af virksomheder. I tilfælde af strategien der ønskes implementeret i virksomheden ikke er matchet med organisationskulturen, så vil der være en øget risiko for, at forretningsstrategien ikke kan implementeres. Kulturforskellene bliver ikke mindre i internationale sammenhænge, hvor forskellige nationale kulturer kan have stor betydning for prioriteringen og adfærden i organisationer. I disse situationer kræver det et ekstra lag af taktfuldhed og evner til at håndtere forskellighederne, når det er nødvendigt.

Falcáo (2010) identificerede at der alene mellem de forskellige grupper i inden for en nationalkultur kan være store forskelle. Især hvis det viser sig at individer eller grupper der identificerer sig med nationalkulturen også har levet og arbejdet i andre dele af verdenen. Dermed sagt så kan man ikke kun anvende Hofstedes nationalkulturer (Hofstede et al. 2010) som kompas i styring af kulturer på tværs af geografisk adskilte markeder, men det kræver også en vis indsigt i, hvem der indgår i forhandlingen eller samarbejdet.

Det globale mindset

Virksomheder kan have gavn af opretholdelse af et globalt mindset i virksomheden. Det globale mindset er polycentrisk, hvilket også er i kontrast til det etnocentriske mindset. Det globale mindset forankres hos topledelsen. Fordelene ved et globalt mindset er blandt andet:

  • Rekruttere talenter og ledere.
  • Opbygge talenter og ledere.
  • Opbygge relationer mellem de strategiske forretningsdivisioner.

Det globale mindset skabes blandt andet ved at ansætte topledere fra en eller flere af datterselskaberne på de geografisk fremmede markeder og bringe disse til virksomhedens hovedkontor, efter at de har opbygget erfaring i datterselskaberne.

Det globale mindset omhandler også at lederne i organisationen forstår at der er kulturforskelle i de enkelte strategiske forretningsenheder, men også mellem de geografiske markeder, som datterselskaberne operere på.

Virksomheder behøver ikke kun at sigte efter etablering af datterselskaber på de enkelte geografiske markeder. Virksomhederne har også andre muligheder for etablering på de geografiske adskilte markeder (Delios & Markino 2003). De enkelte modeller vedrørende etablering på de enkelte markeder har til gengæld også fordele og ulemper afhængig af, hvilken strategisk position, som virksomheden ønsker at opnå.

Globale organisatoriske konfigurationer

Der findes forskellige strategiske konfigurationer for de virksomheder der internationaliseres. De strategiske konfigurationer har betydning for, hvordan styring i den enkelte virksomhed foretages på tværs af de geografisk adskilte markeder. Der findes fire organisatoriske konfigurationer og strategier (Bartlett & Beamish 2013):

  1. Den internationale konfiguration.
  2. Den multinationale konfiguration.
  3. Den globale hub.
  4. Den transnationale konfiguration.

De organisatoriske konfigurationer har typisk været domineret på baggrund af et bestemte trends på bestemte tidspunkter i virksomhedernes globalisering. Den internationale konfiguration og strategi blev udbredt af store amerikanske virksomheder. Den multinationale konfiguration er marginalt yngre og blev udbredt af europæiske virksomheder. Den globale hub blev udbredt af japanske virksomheder. Den transnationale konfiguration er den seneste konfiguration og strategiske orientering.

Hver af de strategiske konfigurationer og strategiske orienteringer har deres fordele og ulemper, men det er muligt at udvikle den strategiske konfiguration og orientering af virksomheden. Det kræver dog ofte store omstillinger af de enkelte virksomheder der indgår i den overordnede virksomhed og det vil dermed også påvirke de enkelte strategiske forretningsdivisioner i virksomheden.

Den strategiske konfiguration og orientering for en virksomhed har stor betydning for virksomhedens evne til at imødekomme udfordringer på de enkelte geografiske markeder og det har betydning for, hvordan virksomhedens datterselskaber evner at samarbejde. Den strategiske konfiguration og orientering har derfor også indflydelse på, hvordan virksomhedens enterprise arkitekturer skal styres på tværs af geografisk adskilte markeder, det vil fx i en virksomhed med den internationale konfiguration og strategiske orientering.

Etablering af en enterprise arkitektur funktion

Styringen af virksomhedens operating model og evne til at understøtte de ønskede strategiske positioner på markederne kan understøttes ved hjælp af et enterprise arkitektur program. Et enterprise arkitektur program bør i dette tilfælde understøtte både en styrende retning og en vis fleksibilitet på de lokale markeder. Det betyder at der skal tages højde for praksis og for rammerne som tillæring af metoder og processer kan være med til at give den enkelte strategiske konfiguration og orientering. Udfordringen ved læring og tillæring af metoder, praksis og metoder kan være et behov for udveksling og udstationering af medarbejdere med viden om de specifikke praksis og som samtidigt evner at kunne udveksle viden med medarbejdere der er placeret i forretningsdivisionen eller hos datterselskaberne. Der er forskellige modeller til at understøtte etableringen af enterprise arkitektur i de forskellige typer af virksomheder. Et eksempel på en sådan arketype er at man i konglomerater er enterprise arkitektur funktionen ofte placeret hierarkisk under direktionen (Tambo 2017), hvis der er tale om en multinational virksomhed, så vil enterprise arkitektur funktionen typisk være placeret i de enkelte strategiske forretningsenheder (Tambo 2017). I sammenhæng med det globale mindset så giver det god mening at få socialiseret enterprise arkitekterne fra de forskellige enterprisearkitekter bliver socialiseret på tværs af de forskellig geografiske markeder. Socialiseringen kan foregå ved jævnlige rejser til virksomhedens hovedkvarter på hjemmemarekdet og ved jævnlige besøg hos de strategiske forretingsdivisioner, hvor statusser, problemer og forslag til løsninger bliver drøftet mellem parterne. Den sociale kontakt mellem enterprise arktiekteren vil kunne bruges til at opnå en bedre compliance på anvendelse af metoder og standarder som man har valgt at anevnde i virksomheden. Virksomhedens strategiske konfiguration og orientering har betydning for, hvordan standarderne og IT-anskaffelserne skal styres mellem de enkelte strategiske forretningsdivisioner, hvilket også har betydning for, hvor meget magt enterprise arkitektur funktionen på hjemmemarkedet har. De forskellige driftsmodeller, som Ross et al. (2010) identificerede kan have fordele og ulemper i forhold til styring og udviklingen af den strategiske arkitektur i virksomheden.

Konklusion

Styring af strategiske forretningsdivisioner på tværs af geografiske markeder er på ingen måder nemt. Dette gælder både i forhold til forretningsstrategier, strategiske positioner, men også i forhold til at kunne styre de forskellige forretningsdivisioners enterprise arkitekturer.

Det er muligt at skabe de relevante relationer på tværs af de forskellige forretningsenheder ved, at virksomhedens topledere anvender et globalt mindset, hvor lokale ledere fra de strategiske forretningsenheder bliver udstationeret til virksomhedens hovedkontor på virksomhedens hjemmemarked. Dertil skal toplederne opfordres til at skabe de personlige relationer til lederne i de strategiske forretningsdivsioner og i datterselskaberne. Udstationeringen kan ligeledes bruges til at skabe relationerne, men udstationeringerne kan også bruges som en indoktrinering af de lokale ledere. så disse tillærer sig den ønskede kultur og adfærd. Samme model er relevant i forhold til virksomhedens enterprise arkitekter i de strategiske forretningsdivisioner på hjemmemarkedet og på de forskellige lokale geografiske markeder.

Styring af enterprise arkitekturen på tværs af geografisk adskilte markeder vil være med til at understøtte en nemmere fremgangsmåde til styring af den samlede virksomheds enterprise arkitekturer og forretningsdivisionernes enterprise arkitekturer. De forskellige operating models kan ligeledes vise sig relevante som mulige arketyper i forhold til identificering af, hvordan de forskellige forretningsdivisioner anvender informationsteknologier til henholdsvis drift og udvikling i de forskellige forretningsdivisioner og datterselskaber.

Kilder

Bartlett, C. A. & Beamish, P. W. (2013). Transnational Management.

Bernard, S. A. (2012). An Introduction to Enterprise Architecture.

Delios, S. & Markino, A. (2003). Timing of entry and the foreign subsidiary performance of Japanese firms.

Falcão, H. (2010). Value Negotiation: How to Finally Get the Win-Win Right.

Hamel, G. & Prahalad, C. K. (1990). The Core Competence of the Corporation.

Hofstede, G., Hofstede, G. J. & Minkov, M. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind.

Prahalad, C. K. & Krishnan, M. S. (2009). The New Age of Innovation.

Ross, J., Weill, P. & Robertson, D. (2006). Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution.

Tambo, T. (2017). Enterprise Architecture beyond the Enterprise Extended Enterprise Architecture Revisited.

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out /  Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out /  Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out /  Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out /  Skift )

Connecting to %s

Blog på WordPress.com.

Up ↑

%d bloggers like this: