På sommerskolen på IT Universitet i København blev den fremtidige it-leders rolle diskuteret ved en forelæsning af Jytte Koed.

Jytte Koed kom ind på at der fandtes forskellige problemstillinger og kundskaber påvirker evnen til at kunne håndtere organisationens anvendelse af informationsteknologi og innovation.

Introduktionen til selve begrebet foregik ved at Jytte Koed lagde ud med et citat fra CIO.com, som gjorde opmærksom på CIOs rollen, og hvordan den er blevet diskuteret siden titlen blev almindeligt anvendt og spørgsmålet om den ikke blev erstattet af noget andet. Dernæst gik panelet bestående af tre CIO’er. De to mest markante under debatten var it-direktøren Michael S. Hansen og Jaako Riihinen.

It-direktørens rolle blev dernæst diskuteret, hvor der blandet andet var interaktion med publikum ved at der var en afstemning om det vigtigste fokus. De to muligheder var meget skarpt opdelte og de gik på om it-direktørens fokus på det tekniske it-orienterede kundskaber, eller burde it-direktørens fokus være på kundskaber som indlevelse og forretningsforståelse. Der var argumenter for og imod, men med det perspektiv jeg selv besidder virkede det stort set om at der var konsensus om at indlevelsesevner, forretningsforståelse og kommunikation var vigtigere end dyb teknisk indsigt. Dermed sagt så bør en it-leder også være i stand til at kunne styre sin tekniske portefølje og sit budget, hvilket blev bakket op af it-direktør Michael S. Hansen.

Dernæst blev forskellige perspektiver af en moderne it-lederes rolle diskuteret. Mit synspunkt på dette har primært været at der mangler en definition (og muligvis en standard) fordi rollerne for CIO’en er vidt forskellig i forhold til om der er tale om en lille organisation eller om der er tale om en større mere kompleks organisation.  Jeg anskuer problemstillingen med at der ofte findes situationer i mindre organisationer, hvor CIO’en (eller lederen af it-afdelingen) ofte kun har en særdeles begrænset indflydelse på strategien og ofte rapportere til regnskabschefen (CFO’en). Typisk arbejder lederen af it-afdelingen sammen med medarbejderne på diverse projekter, og har ellers blot en administrativ rolle. På den anden side vil jeg så argumentere for, at CIO’en i en mindre virksomhed er et mere kendt ansigt, hvor folk som oftest ved, hvem vedkommende er og vedkommende i teorien nemmere burde kunne påvirke dem, hvis CIO’en vel at mærke har kompetencerne til det.

I større organisationer, der vel at mærke også er modne, er situationen en anden; CIO’en kan nok rapportere til forskellige andre koncerndirektører, men ellers råder vedkommende over ressourcerne i it-afdelingen og ofte har vedkommende et ansvar for at kunne udarbejde planer for henholdsvis drift, udvikling og innovation. I helt modne organisationer, og hvis CIO’en gør det godt fx ved at have styr på sin portefølje og sit budget, kan CIO’en påvirke de andre koncerndirektører og dermed påvirke strategien.

Igennem præsentationen virkede det som om at nogle af de opfordringer og kritikpunkter, som bogen ”The New CIO Leader” by Broadbent & Kitzis (2005) og forskningen stammer fra konsulenthuset Gartner Incorporated. Bogen er vel skrevet, men som med så meget andet der er udgivet af Gartner, igennem HBSP, så mangler der dybde. Jeg mener dog, at enterprisearkitekten og it-direktøren sagtens kan hente inspiration fra bogen.

Konklusion

Den moderne CIO står overfor en kæmpe udfordring, hvis jeg da skal tro på de udsagn, som Jytte Koed fremsatte. Udfordringerne er rettet imod kommunikation, indlevelse, psykologi og kommunikation er kompetencer der skal skrives på dagsordenen, og som mange nuværende it-afdelingsledere og direktører ikke evner.

Paneldeltagerne kom ind på at den tekniske indsigt er vigtig, men den bør være i balance til de forskellige ”bløde” egenskaber og på sigt må det tolkes som at it-direktøren (CIO) vil kunne bidrage til organisationens evne til innovation, hvis vedkommende da ellers er i stand til at styre sin projekt portefølje, får skabt et fællessprog og en fælles forståelse af problemstillingerne og ikke mindst formår at overholde sine budgetter. Det der manglende i debatten var så at it-direktøren egentlig står overfor de præcis samme problemstillinger som næsten alle andre former for direktører, men med den hæmsko at de beslutninger der træffes inden for enterprise IT området ofte bliver ”legacy” og svært at ændre på uden at det koster mange ressourcer i arbejdstid og direkte omkostninger.