Teknologi roadmaps

Phaal et al (2004) mener at der findes otte forskellige måder, hvorpå et roadmap kan produceres. De otte forskellige fremgangsmåder har indflydelse på, hvordan de forskellige roadmaps kan anvendes og kommunikeres, men det jeg ser giver stor værdi er dialogen mellem de forskellige interessenter.

Overordnet set kan et teknologi roadmap kan påvirke en overordnet strategisk retning, hvis det rette fokus kommer i spil.

I udgangspunktet vil der være tale om at følgende stereotyper tage del i dialogen for udarbejdelsen af et roadmap:

• It-direktøren (CIO)
• Salgsdirektøren
• Virksomhedslederen (COO)
• Økonomidirektøren (CFO).

De ovenstående stereotyper vil i udgangspunktet være svære at få samlet til et enkelt møde, og det vil nok være en hvis sandsynlighed for at de fire stereotyper har meget forskellige opfattelser af, hvad der vil være vigtigt at have udarbejdet i selve roadmapped. Ligeledes kræves det at de forskellige interessenter kan se fordelen i at arbejde med at roadmaps for at få udarbejdet et skellet for en fælles strategiplan.

Den realistiske situation

I en mere realistisk situation vil der typisk være tale om at andre typer interessenter bliver involveret. Min antagelse vil være at ideen starter hos enterprisearkitektur gruppen (eller afdeling), hvor de først og fremmest forsørger at anvende roadmaps i forhold til formulering af strategiplan. Strategiplanen vil typisk være udviklet af en snæverkreds af profiler i it-afdelingen som hver især fremsætter nogle ideer om hvad de antager kommer til at påvirke organisationen inden for en given tidsperiode.

Stereotyperne der fremgår i denne situation består er typisk mellemledere i it-afdelingen, hvortil tre til fire typer specialister konsulteres. Et sådan gruppe kunne bestå af følgende:

1)   Forretningsarkitekt eller en business partner

2)   Løsningsarkitekt

3)   Enterprisearkitekt

4)   Chefarkitekt

5)   It-strateg.

Den ovenstående gruppe kan indgå i en dialog og opstille nogle forskellig scenarier for, hvordan organisationen antages at ville udvikles. Formålet med denne lette fremgangsmåde er at skabe en intern dialog mellem de forskellige profiler i organisationen for sidenhen at påvirke beslutningstagerne på et højere niveau. På sin vis kan det kaldes for middle out fremgangsmåden. Fremgangsmåden kræver dog at de enkelte interessenter arbejder aktivt for at udbrede kendskabet til metoden og strategiplanen. Ligeledes kræver det at de forskellige interessenter er villige til at ligge navn til at metoden anvendes, og at de stå ved at metoden skal håndhæves.

Artefaktet fra ”den lette udgave” bør være tilgængelig for flest mulige personer der findes i organisationen.

Fokus for strategiplan

Phaal et al (2004) udpeger ligeledes, at roadmaps, som metode, kan bidrage kræfter der understøtter push og kræfter der understøtter pull. Phaal et al omtaler at der findes overordnede retningslinjer for teknologi-roadmaps, hvor den første fremgangsmåde er at finde et specifikt stadie ude i fremtiden, og arbejde sig tilbage fra stadiet for at finde ud af, hvordan organisationen når dertil. Det typisk være et fokus på det øverste lag i modellen der præsenteres nedenfor, som chefarkitekten og beslutningstagerne tager deres udgangspunkt i. Derfra udledes de forskellige behov for udvikling af teknologier, capabilities (brokers) for at organisationen er i stand til at opnå den ønskede markedsposition.

Det andet perspektiv der kan ligges over et teknologi-laget i modellen, hvor fokus er på at identificere de tekniske ”capabilities” som organisationen råder over. De tekniske ”capabilities” kan bruges i forhold til at udvikle produkter og services herunder ”broker ” temaet. Denne fremgangsmåde kan vise sig at vise sig at være ganske gode i forhold til at kunne identificere en bedre udnyttelse af den teknologi, som organisationen råder over.

Dermed kan det konstateres et teknologi-roadmap kan anvendes i forhold til en aktiv og en passiv strategi. Organisationer der arbejder med en aktiv strategi vil typisk starte med at finde frem til, hvor de vil hen på markedet og investerer i de rette teknologier.

En organisation der anvender en passiv (eller defensiv) strategi vil arbejde for at reducere omkostninger som organisationen råder over. Omkostningsreduktion omhandler arbejdet med at identificere måden som organisationen er god til at anvende de ressourcer som organisationen råder over, hvilket har sine åbenlyse fordele.

De to ovennævnte fremgangsmåder er ekstremer, fordi det vil naturligvis opstå situationer, hvor beslutningstagerne gerne ser at anvendelsen af teknologien understøtter omkostningsreduktion ved at processer kan automatiseres.

Kontekst

I en overordnet strategisk proces vil et teknologi roadmap indgå i forhold til arbejdet med en teknologistrategi og it-strategi. Det teknologiske roadmap er ikke et mål i sig selv, men et værktøj til at kunne levere input til andre artefakter og strategier. Det primære formål med et teknologi roadmap er skabe forbindelser mellem beslutningstagerne. Det er beslutningstagerne der i sidste ende sørger for at de forskellige projekter bliver sat i værk og projekterne understøtter den strategiske udvikling af organisationen.

Teknologiske roadmap tager fungerer som et blåtryk for hvornår de forskellige investeringer og allokeringer af ressourcer bør foretages. Ligeledes påvirker teknologi roadmaps også muligheden for at påvirke budgettet for investeringerne. Den strategiske eksekvering er målet for det teknologiske roadmap og det foregår igennem de projekter der udvælges og de teknologier der udvælges som vil understøtte organisationens udvikling.

Processen

Roadmap processen omhandler tre større temaer så som struktur, processer og teknologistrategien. De to første temaer omhandler den kontekst som teknologistrategien forventes at understøtte. I processen bør der stilles fire overordnede spørgsmål. Det første og primære spørgsmål er ”hvorfor?” som udstiller, hvor organisationen skal arbejde videre. Det andet spørgsmål er ”hvem?” der har til formål at afklare, hvem der er ansvarlig, hvem der er udførende, hvem der skal konsulteres og hvem der skal informeres. Det næste spørgsmål som stilles ”hvornår?” som omhandler hvornår de forskellige initiativer bør være på plads. Det sidste spørgsmål er ”hvordan?” som har til formål at afklare, hvordan de forskellige initiativer skal kunne implementeres.

Processen er ikke nødvendigvis rationel og det behøver valgene heller ikke at være, da de fleste organisationer vil opleve en hvis grad af organisations politik der finder sted i mens de arbejder med de strategiske initiativer.

Konklusion

Teknologiske roadmaps har stor betydning i den strategiske dialog. Den strategiske dialog påvirker teknologistrategien og den bør i ideelt set påvirke budgettet og it-investeringerne. Processen for udvikling af en teknologistrategi vil ikke nødvendigvis være baseret på et rationelt grundlag, da det politiske perspektiv vil komme i spil og de forskellige initiativer vil blive prioriteret ud fra de politiske kompromiser, som beslutningstagerne kan nå frem til. Fordelen ved at anvende en fremgangsmåde der understøtter udarbejdelsen af roadmaps er at skabe en dialog og sætte rammer for, hvordan den rette teknologi er til stede på de rette tidspunkter og på den måde kan et roadmap understøtte udviklingen af et budget og ikke mindst planen for håndtering af investeringer i organisationens informationsteknologier.

Til sammen udgør disse artefakter et grundlag for at få formuleret en effektiv it-strategi der understøtter en holistisk fremgangsmåde for organisatoriske forandring og konkurrencefordele.

Kilder

Phaal, Robert, Clare J.P. Farrukh, and David R. Probert. “Technology roadmapping—A Planning Framework for Evolution and Revolution.” Science Direct (2004).