”By failing to prepare, you are preparing to fail” – Benjamin Franklin.

Citatet ovenfor er et udtryk som passer godt til de situationer, hvor beslutningstagerne i organisationen skal tage stilling til og træffe beslutninger om udvikling af informationsteknologier og organisationens forretningsevner. IT-strategien er et værktøj som kan bruges til hjælpe beslutningstagerne med at afstemme forretningsudvikling og it-udvikling. IT-strategien er ikke et plan (Aron 2009), men derimod en ledetråd til, hvordan planen for udnyttelse af den fremtidige anvendelse bør være.

Fokus for IT-strategien bør være, hvordan de forskellige forretningsenheder kan opnå de største fordele ved anvendelse af IT. IT-strategien inkluderer målsætninger, retningslinjer og projekter samt initiativer som organisationen bør sætte i gang.

Siden 2012 har jeg skrevet forskellige indlæg om begrebet IT-strategi, teknologistrategi og roadmaps som kan bruges til at opnå de fordele som findes ved at arbejde med henholdsvis med IT-strategier og teknologistrategier. I dette blogindlæg har jeg opsummeret og refereret til de forskellige tilgangsvinkler til udvikling af en it-strategi.

IT-strategien

For at organisationer kan få sat fokus på udvikling som skal til for at understøtte forretningsudvikling af organisationen så kræves det at der udarbejdes en IT-strategi.

IT-strategien består af tre komponenter. Disse er illustreret nedenfor.

Dave Aron omtaler it-strategien som bestående af to komponenter som henholdsvis omhandler er efterspørgselssiden og en forsyningssiden samt begrebet design som egentlig omhandler kontrol . Designdelen har stor betydning for, hvordan organisationen implementerer IT-strategien.

Det er nødvendigt kommunikerer it-strategien ud. I den forbindelse er det nødvendigt at anvende forskellige værktøjer til kommunikation. Massekommunikation og personlig rettet kommunikation er nødvendige værktøjer at anvende for at implementere IT-strategien. Et specifikt værktøj som både nævnes af Greefhorst & Proper (2011) og  Dave Aron er principper. Principper skal være SMART-evalueret.

Principper bør ikke stå alene, men bør være bygget op omkring en fortælling eller en historie. Dave Aron nævner, at det kan være fordelagtigt for den eller de personer som er ansvarlige for formuleringen af it-strategien at anvende grafisk illustrationer eller visualisering med henblik på at få de forskellige interessenter til at forstå indholdet og tage ejerskab. Tom Graves (2011) derimod arbejder Tom Graves med en ide om at hele organisationens enterprise kan fortolkes igennem en fortælling. Bernard (2012) kommer ind på at fortællingen er en kommunikationsform som ofte er nem at huske for modtagerne. Fortællingen bør være bygget op omkring en af de fortæller former som gør at modtagerne kan huske budskaberne og de overordnede konturer. I sommeren 2012 gennemførte jeg en mindre undersøgelse som tog sit udgangspunkt i at identificere eksempler på digitaliserings og IT-strategier. På grund af den offentlige sektors natur viste det sig nemt at finde frem til eksempler på IT-strategier (I mange af kommunerne kaldes disse for digitaliseringsstrategier), men utrolig mange af dem viste sig at være af lav kvalitet. Det skyldes først og fremmest at forfatterne til digitaliserings og IT-strategierne ikke var sikrer på, hvem modtagerne var. På trods af dette var de fleste af forfatterne er digitaliseringskonsulenter og burde have en eller anden form for uddannelse i spændingsfeltet mellem IT og forretning.

Dermed kan det konstateres at arbejdet med IT-strategier medfører et arbejde med at udvælge, hvilke informationsteknologier, som organisationen fremadrettet skal anvende. Det kan også konstateres at IT-strategier generelt set skal være rigide og ikke fungere som deciderede planer. IT-strategien skal skabe fokus på den retning, som organisationen skal bevæge sig ved hjælp af informationsteknologier.

IT-strategien er et dokument som består af en forsyningsside og en aftager side. Forsyningssiden indeholder teknologistrategien og de tilhørende arkitektur principper som bør anvendes til ledelsesbeslutninger. I organisationer, hvor IT er vigtigt, vil enterprisearkitektur vise sig vigtig, og enterprisearkitektur er en del af forsyningssiden af it-strategien. De eksempler på fejl som begås hos kommunerne i Region Sjælland er at IT-strategierne fokuserer for meget på informationsteknologierne og for lidt på de fordele som organisationen kan opnå ved at investere i IT.

Et andet perspektiv som kan bruges til at formulere IT-strategien vil være at identificere de områder, hvor organisationen vil få størst mulig værdi ved at investere i. Chris Potts (2008) arbejder med en ide om, at IT-strategien i og for sig bør være en fremgangsmåde for at fremme et højere afkast af de investeringer, som organisationen foretager sig. Potts argumenterer for, at strategien tildels bør være baseret på observationer af beslutningstagerne. Jeg er af den holdning, at den eller de personer som formulere IT-strategien også bør fokusere på at observere, hvordan slutbrugerne anvender de forskellige informationsteknologier.

Maksimer

En fremgangsmåde som kan anvendes  sammen med roadmaps i beslutningssituationer. Weill & Broadbent (1996) arbejder med en række interessante observationer af, hvordan maksimer kan formuleres og anvendes som styringsmekanismer i organisationer med henblik på at få bedre styr på organisationens IT-infrastruktur. I det perspektiv som Weill & Broadbent anvender, så er IT-infrastruktur flere forskellige tekniske elementer, som anvendes i organisationens IT-platform. Et maksime er en læresætning og fokus er at læresætningen kan bruges til at træffe en beslutning ud fra.

Weill & Broadbent argumenterer for at fokus er at få formuleret forretningsmaksimerne først. I den forbindelse kommer Weill & Broadbent ind på at fordelingen mellem de to vil være en til fem, altså fem IT-maksimer for hvert forretningsmaksime. Maksimerne skal udarbejdes sammen med beslutningstagerne så de tager ejerskab.

Teknologistrategien

Der er visse problemstillinger ved at udarbejde en IT-strategi som primært tager sit udgangspunkt i projekter eller i forretningsønsker. Eksempler herpå kan vise sig at nye IT-projekter kun tilføjer nye teknologier og ikke udnytter forretningsevnerne som forventet og dermed mindske værdiskabelsen.

Derfor er det fordelagtigt at IT-afdelingen arbejder aktivt med at få formuleret en teknologistrategi.

Teknologistrategien kan betragtes som værende en del af udbudssiden i IT-strategien, og dermed vil teknologistrategien primært være fokuseret på styringsmekanismer som er relateret til informationsteknologier, som organisationen anvender. Styringsmekansimerne er den ene side af teknologistrategien, den anden er behovet for at understøtte at organisationens beslutningstagere er  i stand til at navigere i kompleksitet. Det vil sige at de har mulighed for træffe de rette beslutninger på de rette tidspunkter og disse er baseret på et informeret grundlag.

Sammenhænge mellem strategierne

Dave Aron bruger et fokus, hvor det er nødvendigt at kombinere elementer fra IT-strategien og teknologistrategien for at kunne understøtte en helhedsorienteret udvikling i organisationen. Der er tale om at IT-strategien og teknologistrategien er forbundet ved, at IT-strategien er med til at vise den generelle retning, som organisationen bør bevæge sig, men den er samtidigt rettet mod et andet publikum end teknologistrategien. I den kontekst findes der tre fokus punkter som kan tages op i betragtning:

• Teknologistrategien omhandler projekter, men projekterne skal kunne overdrages i et teknisk miljø som understøtter dem og driver leverancerne fra projekterne på sigt. Det er i denne kontekst at teknologistrategien kommer i spil.
• Teknologistrategien er primært rettet imod  beslutningstagerne i IT-afdelingen, hvor fokus for IT-strategien er rettet imod IT-direktøren og beslutningstagerne i forretningsenhederne som ikke har stor interesse i de enkelte informationsteknologier.
• Teknologistrategien fokuserer primært på principper og teknologistrategien er rettet imod arbejdet med at identificerer, hvilke informationsteknologier som på sigt vil være en del af organisationens it-portefølje.

Udgangspunktet som Dave Aron anvender er en ganske god ramme (eller rammeværk) for en IT-strategi. Rammerne er i sig selv ikke nok for, at IT-strategien bliver implementeret korrekt. Teknologistrategien er, som IT-strategien ikke en plan. En plan er essentielt et Gantt-kort (Dave Aron 2009), og for at teknologistrategien kan påvirke adfærden hos beslutningstagerne, så skal teknologistrategien ikke laves om hele tiden. En teknologistrategi er derfor ikke en plan og skal ikke behandles som en. Teknologistrategien bør kun revurderes en gang om året. En plan kan også udledes i et roadmap, og et roadmap kan ligeledes bruges til at kontakte de forskellige interessenter for at følge op på diskussionerne, som chefarkitekten og enterprisearkitekterne har haft med dem.

Roadmaps

Der findes flere forskellige fremgangsmåder som kan bruges i forhold til formulering af IT-strategier og teknologistrategier. Overordnet set skal de rigtige informationer indsamles og de rigtige interessenter skal engageres. En fremgangsmåde som kan vise sig nyttig er roadmaps, og processen som anvendes til at formulere et roadmap.

Der findes overordnet set fire elementer som indgår i arbejdet med at udarbejde et roadmap:

• Kontakt til de forskellige beslutningstagere i forretningsenhederne, hvor de forskellige forretningsenheders behov bliver diskuteret, og ligeledes hvordan de enkelte beslutningstager anskuer sin forretningsenhed udvikler sig.
• Samling af de forskellige beslutningstagere i it-afdelingen. De forskellige beslutningstagere skal diskutere de visioner og behov, som beslutningstagerne i forretningsenhederne måtte have.
• Chefarkitekten og enterprisearkitekterne udarbejder forberedende materiale til topledelsen, så IT-direktøren har mulighed for at kunne engagerer de andre direktører på koncernniveau.
• Fokus for at anvende roadmaps er at skabe en dialog og at det skal være med til at sikre de forskellige interessenter bliver hørt, hvilket bør bruges til at skabe en fælles forståelse.

Roadmaps er essentielt set et rigtig godt værktøj set i forhold til at engagerer de forskellige interessenter som findes i henholdsvis IT-afdelingen og i forretningsenhederne. Et roadmap er ikke en plan i sig selv, men det er glimrende visualisering af en strategisk retning, som organisationen skal bevæge sig. Den gode IT-strategi er baseret på en strategisk dialog mellem de forskellige beslutningstagere og måden hvorpå en IT-strategi kan formuleres og sidenhen sættes i gang på vil være igennem at visualiserer sammenhængene for beslutningstagerne.

De strategiske roadmaps er et vigtigt værktøj. De forskellige roadmaps kan udarbejdes som det er beskrevet i de følgende blogindlæg:

1. Praksis for teknologi roadmaps.
2. Strategisk roadmapping.
3. Strategisk roadmapping.
   
4. Strategisk roadmapping.

Konklusion

De fleste organisationer anvender informationsteknologier i et eller andet omfang.

IT-strategien ikke alene bør men skal bruges til andet end værende et dokument som findes i en skrivebordsskuffe. IT-strategien er sammen med teknologistrategien essentiel for, at organisationen kan skabe den størst mulige værdi ved forretningsudvikling og ved it-udvikling. Det er essentielt at beslutningstagerne bliver involveret og tager ejerskab af IT-strategien og de underliggende strategier.

IT-strategien består af tre overordnede komponenter. Det første komponent er design, det andet komponent er efterspørgsels siden og det sidste komponent er forsyningssiden. Den gode IT-strategi indeholder dermed også en teknologistrategi (forsyningssiden) og det har betydning for de valg som beslutningstagerne træffer i situationer omhandlende informationsteknologier.

Strategier ændrer sig på grund af omverdenen ændrer sig. Strategien er i sig selv ikke det vigtigste, men for organisationen handler det om at have evnen til at kunne planlægge.

Kilder

Broadbent, Marianne and Peter Weill, Management by Maxim: Creating Business Driven Information Technology Infrastructures.

Creating Winning IT Strategies – Dave Aron, 2009. http://www.youtube.com/watch?v=QbyJY9KlrtM&feature=youtube_gdata_player.

Graves, T., 2012. The Enterprise As Story: The Role of Narrative in Enterprise-Architecture, Tetradian.

Greefhorst, Danny, and Erik Proper. Architecture Principles: The Cornerstones of Enterprise Architecture. 1st Edition. Springer, 2011.

Potts, C., 2008. fruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology illustrated edition., Technics Publications, LLC.