Der findes en række interessante perspektiver i forhold til at undersøge den forretningsmodel som kan tænke sig at være grundlaget for COOP bank. Jeg har i dette blogindlæg gjort mig nogle tanker om, hvordan forretningsmodellen for COOP bank kunne se ud. Mine ideer er afbilledet i Alexander Osterwalders business model canvas. Forretningsmodellen er et vigtigt værktøj i forhold til at kunne udlede organisationens forretningsarkitektur.

Partnerskaber

Set i forhold til at de fleste moderne banker som operere på det danske marked bliver nød til at arbejde med digitalisering af deres processer. Det gælder både for consumer banking og financial banking. De finansielle transaktioner understøttes af data som udveksles mellem de forskellige banker. COOP Bank har på nuværende tidspunkt primært interesse i at servicere private kunder.

COOP bank har valgt at samarbejde med en af de producenter som arbejder med applikationer til bankservices. I den forbindelse har COOP bank valgt at gøre brug af den samlede applikationsportefølje, som BEC (Bankernes EDB-Central) udbyder. På grund af det øget fokus på digitalisering inden for bank drift og forretningsudvikling i bankerne så kræves det.

Aktiviteter

Der findes fem overordnede aktiviteter som kan vise sig at være interessante i forhold til at få forretningsmodellen til at fungere for COOP bank:

• Rådgivning af kunderne som forventes at være private som har et fokus på indlån.
• Indlån som omhandler processen om at modtage, behandle og forrente pengene
• Udlån som omhandler at vurdere de enkelte kunder set i forhold til om udlån kan tilbage betales.
• Investering med henblik på afkast hvilket muliggør at kundernes indskud forrentes.
• Huslån og ejendomme som har til hensigt at investerer i de elementer som binder op imod 90% af kundernes økonomi.

Ressourcer

Der findes ligeledes en række nøgle ressourcer som indgår i forhold til at kunne skabe værditilbuddet.

• COOP-kædens butikker som kan bruges som ”front-end” til sine kunder og potentielle bankkunder.
• Call center hvor bankrådgivere kan give kunderne den nødvendige rådgivning som skal til for at kunderne føler sig trygge og for at banken får solgt sine produkter til kunden.
• Datacenter som bruges i forhold til håndtering af de informationer som kunderne har og som kan bruges til at analysere kundeadfærd.
• End-to-End Webbank som understøtter at så mange kunder som muligt kan gøre brug af webbanken til at skabe sig et overblik som det er muligt.

Værditilbud

På nuværende tidspunkt må det forventes at det værditilbud som COOP Bank kan bidrage med i forhold til sine kunder vil være at kunne tilbyde billige lån og indlån til sine kunder. Igennem sit kendskab til kunden som COOP kæden råder over igennem sine loyality programmer som består af kundekonti og rabatordninger vil banken kunne tilbyde services som er skræddersyet til den enkelte kunde.

Værditilbudet vil være at skabe værdi for kunden ved, at banken er tilgængelig igennem de enkelte butikker som indgår i kæden og igennem en brugervenlig adgang til de data som brugerne har behov for i forhold til deres indlån og deres udlån.

Vejen til kunderne

Der findes flere veje til kunden i COOP Banks tilfælde. Den første vej kan fortolkes som værende igennem de bankfilialer som forventes oprettet i de forskellige butikskæder. Den anden kanal vil være COOP’s website vil være i stand til at kunne tilgå banken.

En del af butikkerne vil som tidligere nævnt fungerer som bankfilialer og vil fungere som den fysiske front mod kunderne. Kunderne vil ligeledes være i stand til at ringe til et call-center og snakke med en rådgiver. I sidste ende vil fordelen være at arbejde med webbanken i det den giver de fleste kunderne mulighed for at kunne gå i banken, når det passer dem bedst og det samtidigt giver det mulighed for COOP Bank at standardisere og samtidigt opnå stordrfitsfordele, hvilket kan vise sig relevant for at holde medlemmernes omkostninger nede og profitten oppe.

Kunderelationer

Kundehåndtering vil indgå i COOP Plus medlemsprogrammet, hvor kunderne underrettes om medlemsfordele. Ligeledes vil der være tale om at kunderne kan komme i kontakt med et rådgivningscenter ved at ringe til et call center eller ved at gå i webbanken som COOP har købt af BEC.

Kunderne

Kunder som køber ind hos en af COOP’s butikker. Kunder som typisk kun har behov for simple bankprodukter så som indlån og udlån. Udlån gælder i dette tilfælde også investeringer i filialer.

Omkostninger

Omkostningsstrukturen vil bestå i sikring af de butikker som COOP vil tilbygge bankfilialer mod bankrøveri. Dertil vil der være tale om opbygning af en rådgivningsafdeling samt den infrastruktur som skal til for at rådgivningscenteret fungere. I sidste ende vil der også være tale om omkostninger til software-licenser.

Indtægter

Indtægter vil stamme fra to overordnede kilder. Den første kilde vil være ved at kunne forrente COOP’s kunders penge fx i investering eller som udlån til COOP kæden i form af at de kan bruge pengene til at købe varer hjem. Den anden indtægtskilde vil være investering i aktier og obligationer samt ejendomme.

Indirekte indtægter vil være at COOP-kæden som helhed vil være i stand til at kunne få et bedre kundekendskab og dermed være i stand til at kunne få udnyttet de kapital ressourcer som kunderne råder over og dermed være i stand til at forretningsudvikle bedre end konkurrenterne. I sidste ende vil det muligvis kunne tjene både kunderne og gøre COOP bedre end alternativet.

Konklusion

COOP Bank virker til at have visse fordele ved at bankens produkter indgår i COOP Plus produktsfæren. Ligeledes vil COOP kunne skabe synergier mellem sine produkter ved at oprette en bank som kan håndtere transaktionerne. Ved at have afbilledet forretningsmodellen i et Business Model Canvas har forretningsarkitekterne og enterprisearkitekterne mulighed for at kunne udforme en stor del af forretningsarkitekturen som i sidste ende bør være med til at designe informationsarkitekturen og it-infrastrukturen.

Kilder

Osterwalder, Alexander, and Yves Pigneur. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons, 2010.