DSB er en kompliceret organisation som er ejet af den danske stat og som arbejder ud fra nogle komplicerede partnerskaber og tiltider komplicerede forretningsmodeller. Denne analyse tager sit udgangspunkt i en overordnet forretningsmodel. DSB har datterselskaber som på visse områder er underlagt de samme rammer og begrænsninger som det klassiske DSB fx DSB S-tog og DSB Øresund.

En analyse af DSBs forretningsmodel ved anvendelse af Business Model Canvas.

DSB er i en unik position. DSB er en statsejet institution som drives som en privat virksomhed, men samtidigt får statsstøtte igennem økonomiske midler, men også igennem  monopol på at kunne transportere gods og passagerer på bestemte jernbanestrækninger i Danmark.

DSB er ligeledes en gammel virksomhed og en væsentlig del af virksomhedens aktiviteter afvikles på en aldrende infrastruktur som er omkostningstung at vedligeholde, men samtidigt nødvendig for at DSB kan fungere.

DSB har igennem sin lange historie haft et specielt forhold til sine kunder og det er først i moderne tid at forsinkede kunder har kunne få penge tilbage, hvis deres togrejser har været forsinkede.

Keypartners

For at DSB kan levere den service at transportere mennesker og gods, så har DSB måtte indgå en række partnerskaber med forskellige organisationer. Nogle af disse organisationer er leverandører men på grund af kontrakternes lang varighed så vil disse kunne betragtes som partnere. De forskellige organisationer er opstillet nedenfor:

• Den danske stat.
• Rejsekortet.
• BaneDanmark.
• Pendlerforeninger.
• Bombardier.
• AAB Scandia.
• (Waterfront)
• Rejseplanen.
• SevenEleven.
• Siemens.
• Adtranz.

De ovennævnte samarbejdspartnere har stor indflydelse på den service som DSB kan leverer til sine kunder. Det er blandt andet igennem samarbejdspartnerne at DSB kan skabe værdier.

Key activities

For at DSB kan levere services til slutbrugerne så kræver det at en lang række aktiviteter bliver gennemført. Køreplaner skal udarbejdes og informationssystemer som er rettet imod lokomotivførerne og togførerne skal vedligeholdes og udvikles. Informationssystemer som er rettet imod slutbrugerne skal udvikles og vedligeholdes.

Rådgivning af passagererne om rejser og billettyper som skal anvendes er også en aktivitet som kan betragtes som værende en nøgleaktivitet.

DSB har i deres InterCity Lyn tog salgsvogne, hvorfra der sælges fødevarer, læskedrikke og slik.

En anden nøgleaktivitet omhandler at understøtte den sikkerhed som skal til for at DSB kan transportere passagerer og gods på jernbanenettet.

• Udvikling af informationssystemer
• Udarbejdelse af køreplaner.
• Transport af mennesker og gods.
• Salg af fødevarer, læskedrikke og slik.
• Salg af biletter.
• Rådgivning om billettyper.
• Klargøring af tog.
• Kørsel af tog.

Key resources

For at DSB kan leverer sine serveres som består af sikker transport af gods og passagerer så skal nøgle ressourcer være stede for at aktiviteterne i det hele taget kan finde sted. Aktiviteterne er opstillet som nedenstående:

• Medarbejdere.
• Togsæt.
• Monpol på at køre på togstrækningerne.

Value Proposition

I den værdiskabelse som DSB skaber så vil følgende typisk være det som kunderne sætter mest pris på:

• Sikker transport.
• Tog til tiden.
• Overblik over hvordan rejsen skal forløbe og hvilke billettyper som er gældende.
• Mulighed for at kunne indstemple og udstemple biletter og fornye biletter, når det er nødvendigt.

Customer Relationships

Overordnet set findes der tre typer kunder som har interesse for DSB. Den første kunde vil være tale om pendleren som bruger DSB til at transportere sig selv mellem sit hjem og sin arbejdsplads til hverdage.

Den anden type kunde vil være passageren som kun bruger toget på bestemte lejligheder.

Den tredje type kunde vil være dem som køber en logistisk service i form af transport af gods fra destination a til destination.

På de tre typer kunder findes der tre overordnede kundeforhold og hvordan DSB håndterer disse. Til pendlerne anvender DSB delvist en webløsning og pendlerforeninger for at kunne støtte op om pendlerne.

Channels

DSB anvender forskellige kanaler til at kunne kommunikerer med sine kunder. Den første og måske mest anvendte er DSBs hjemmeside. Herefter kommer snitfladen igennem de forskellige butikker som står for kontakten til kunderne. Herudover har DSB en grænseflade til kunderne, ns år de på de stiger på toget for at blive transporteret og møder togfører og kontrollører. DSB har også en APP til smartphones.

Customer Segments

DSB er et monopol på transport af mennesker og gods på bestemte jernbanestrækninger i Danmark og i udgangspunktet er DSB tvunget til at servicere de kunder som ønsker at rejse med tog. De forskellige segmenter er beskrevet nedenfor:

• Pendlere som hver dag eller ofte gør brug af DSBs produkter for at komme fra destination A til destination B.
• Kunder som kun af og til skal med toget for at komme fra destination A til destination B.
• Virksomheder som skal have transporteret gods fra destination A til B.

Cost Structure

Omkostninger som DSB har relaterer sig til leje af togsæt, betaling af afgifter for kørsel på BaneDanmarks skinnenet samt lønninger til personale og afbetalinger af lån som er givet af staten.

Revenue Streams

Indtægter kommer igennem de indbetalinger som passagerne kommer med som led af køb af billetter, rejsekort rejser og pendlerkort. Herudover får DSB tildelt økonomiske ressourcer af staten som et budget. Herudover findes der et mindre cashflow i forhold til de varer som de sælger under InterCity Lyn rejserne.

Analyse

DSB har en interessant forretningsmodel som spiller en virkelig stor rolle for mange tvungne kunder. De står for at levere en række services til sine kunder og samtidigt er de under pres fra legacy beslutninger så som beslutningen om investering i IC4 togene, hvilket var en beslutning som blev taget af det sidste Poul Nyrup Rasmussen kabinet.

Der findes også en række problemstillinger i forhold til at der findes forskellige visioner for, hvilken rolle som DSB på sigt skal spilles og det at de forskellige regeringer og politiske partier har forskellige holdninger til, hvordan DSB skal drives som virksomhed.

Konklusion

DSB har en stærk konkurrenceposition, men der findes samtidigt en række problemstillinger i organisationen både i forhold til de økonomiske strukturer, de sociale strukturer, de organisatoriske strukturer og de teknologiske strukturer. DSB har ligeledes visse ”brand” problemstillinger i forhold til mange af de potentielle kunder som arbejder med.

Der findes mange muligheder for at optimere de forskellige dele af forretningsmodellen og det gør DSB til en spændende case.