Der findes forskellige typer budgetter som kan vise sig relevante at arbejde med i forhold til håndtering af it-udvikling og håndtering af it-organisationen. Set i forhold til it-ledelse så findes der en række interessante perspektiver i forhold virksomhedsledelse fordi der findes et udpræget behov for de fleste it-afdelinger at kunne demonstrer, hvordan it-afdelingen er med til at skabe værdi, og hvor meget it-afdelingen koster for organisationen.

I mange organisationer anskues it-afdelingen som en støttefunktion og langt mindre som en forandringsagent som kan bruges til at skabe resultater og implementere organisationens strategi. På grund af den opfattelse sker det ofte at de forskellige beslutningstagere på topledelsesniveau begynder at presse presse på for at fjerne it-afdelingens ressourcer og bruge dem på andre områder. Derfor er det vigtigt at den it-ansvarlige og enterprisearkitekterne arbejder aktivt med at få skabt klarhed over udgifterne som relaterer sig til de projekter som er med til at drive forretningen fremad.

Der findes forskellige typer budgetter som kan vise sig relevante at arbejde med i den forbindelse. Et eksempel kan være omkostningsbudgettet, afskrivningsbudgettet og aktivitetsbudgettet.

Det kan vise sig relevant at it-direktøren sætter chefarkitekten, enterprisearkitekterne og ikke mindst dem som er ansvarlige får styring af it-kontrakter sammen på et program (en serie projekter) med henblik på at få skabt klarhed over omkostninger og få skabt et overblik over det forventede aktivitetsniveau og dermed det forventede niveau for omkostninger. Software er i en speciel situation, da det ikke kan afskrives på helt samme måde som den hardware som organisationen råder over, da det skyldes at softwaren er immateriel og ikke som sådan nedslides. Hardware kan derimod nedskrives relativt nemt og det kan vise sig at der findes en beskatningsfordel i dette for organisationen.

Et teknisk perspektiv som kan vise sig relevant at inkluderer i omkostnings – eller afskrivningsbudgettet for it-afdelingen kan vise sig at være it-gælden som opstår på grund af projekterne som sættes i gang med henblik på at udvikle nye forretningsfunktioner eller teknisk understøttelse af forretningsplatformen. It-gælden kan være med til at give beslutningstagerne muligheden for at forstå den reelle værdi og omkostningen som organisationen reelt har for sin applikations portefølje.

Programmet kan have et eller flere projekter som er med til at organisere informationerne om eksterne omkostninger og interne omkostninger, men det er i udgangspunket meget vigtigt at arbejde med en inkrementel tilgangsvinkel fordi omkostningsnøglen og allokering af ressourcerne kan vise sig at være en ressourcekrævende opgave som samtidigt kan tage lang tid. Tiden kan er vigtig dels fordi budgettet hurtigt skal udarbejdes så det kan støtte op om organisationens driftsbudget. Det er ligeledes vigtigt at it-direktøren kan fremvise resultater fra undersøgelsen så informationerne kan bruges til at styrke it-direktørens og it-afdelingens position i magtbalancen.

Konklusion

Et program kan bruges til at organisere et antal projekter som kan bruges til at organisere en mængde informationer om omkostningsnøglen og fordelingen af omkostninger og ressourcer. Et program skal være bygget op om et princip om en inkrementel tilgang for at kunne understøtte it-direktøren og enterprisearkitektur programmets indflydelse på organisationens forretningsplatform (operating platform).

Der findes i udgangspunktet tre typer budgetter som kan vise sig relevante at arbejde med i forhold til at skabe et ledelsesoverblik som kan bruges. De tre budgetter er aktivitetsbudgettet, afskrivningsbudgettet og omkostningsbudgettet. Disse budgetter kan alle påvirkes af it-gælden som oparbejdes når projekter ikke overholder enterprisearkitekturens rammer.