2014-03-15 11.59.01

Forretningsmodellen for TORM

Danmark har været kendt for at være en søfarts nation og i den forbindelse blev en række forskellige rederier stiftet og sidenhen er nogle af disse blevet opkøbt eller slået sig sammen med andre rederier. Et rederi i denne kategori er TORM.

TORM har i den senere tid været i vælten i medierne og blandt sine kreditorer for at mangle en forretningsmodel der kunne understøtte de krav som kunderne havde til transport af gods mellem destinationer.

På baggrund af problemstillingerne med TORM og de krav som kreditorerne har stillet til virksomhedens direktion og bestyrelse, så ville det være oplagt for TORMs bestyrelse at arbejde med en analyse af organisationens forretningsmodel for at finde frem til, hvad organisationen kunne gøre med henblik på at sikre sin egen overlevelse.

TORM blev stiftet i 1889 og det kan være en indikator på at der er opbygget en række forskellige forretningskompetencer i organisationen, og en bestemt kultur er opbygget i organisationen. Alder på organisationer er ofte en indikator på en organisation der har opbygget en arketype rundt om et maskinbureaukrati, hvilket vil sige mange forskelligartede siloer i organisationen, separationen mellem de forskellige skibe og mandskabet har ført til små kulturer og derigennem små siloer.

Dette blogindlæg vil tage sit udgangspunkt i organisationens forretningsmodel og derefter præsentere, hvordan TORM kan udvikle sin forretningsmodel.

Forretningsmodellen

En organisations forretningsmodel kan opdeles i ni sektioner som giver mulighed for at illustrere værdiskabelsen og de elementer der tilsammen er med til at værdiskabelsen giver organisationens kunder eller klienter en fordel. Metoden og dermed de overordnede rammer blev udgivet i bogen ”Business Model Canvas” af Osterwalder og Pigneur i 2010.

Key Partners

Der findes forskellige typer partnere der er nødvendige for at TORM kan operere med sin nuværende forretningsmodel, og disse er som følgende:

  • For at TORM kan levere kundernes last på forskellige lokaliteter så kræver det brændstof til skibene.
  • Skibsværfterne til konstruktion af skibe og til vedligeholdelse.
  • Uddannelsesinstitutioner som uddanner kvalificerede kandidater til TORM.
  • Banker og andre kreditorer der kan finansiere transformationen af TORM.
  • Teknologivirksomheder der understøtter den teknologiske infrastruktur der gør at data kan behandles og udveksles.
  • Havne og logistik virksomheder der bl.a. laster og aflaster skibene.

113 BMC

Key Activities

For at TORM er i stand til at skabe den omtalte værdi, så er det nødvendigt for TORM at håndtere nedenstående aktiviteter:

  • Transport af olie.
  • Last af skibe.
  • Håndtering af handler og information til kunder og aftagere.
  • Information af forsinkelser og ændringer på kursen.

112 BMC

Key Resources

For at TORM kan levere den værdiskabelse som kunderne til TORM efterspørger så er nedenstående ressourcer yderst relevante at have adgang til:

  • Ansatte med kvalifikationer inden for skibsfart, administration, last, international lovgivning, handel.
  • Skibe der kan lastes og sejles mellem de forskellige havne.
  • Teknologier der kan bruges i forhold til at udveksle data og behandle dem til at give de rette informationer videre i værdikæden. Teknologierne og dertil virkende
  • Tilgængelige kontorer på vigtige placeringer så kunder og andre interessenter kan komme i kontakt med TORM.

111 BMC

Value Proposition

Værdiskabelsen for TORM opstår ved at de kan flytte lasten fra den ene havn til den anden på en sikker, ansvarlig og økonomisk god måde for kunden og for andre virksomheder og organisationer der bidrager til værdikæden.

110 BMC

Customer Relationships

Der findes en række interessante perspektiver i forhold til opkøb og transport af olie. I et marked, hvor der findes stor efterspørgsel, og derfor kan TORM skabe langsigtede relationer til sine kunder, da det oftest vil være billigere at fastholde og udvikle eksisterende kunder end det vil være at udskifte kunderne ofte.

  • Forholdene vil ofte være langvarige.
  • Kortvarige kundeforhold kan håndteres via den digitale platform.

109 BMC

Channels

For at lasten frem mellem destination X og destination Y er det nødvendigt at håndteret kanalerne, som typisk vil være igennem handelskontorerne, key account managers og igennem en digital platform der håndtere kommunikation mellem handlende.

108 BMC

Customer Segments

TORM satser på forskelligartede kunder der skal have transporteret olie, hvilket giver nogle muligheder i forhold til at håndtere kundesegmenterne som typisk vil have en profil inden for energisektoren eller inden for videredistribution af eneriger. Selvom langvarige kundeforhold oftest vil påvirke

107 BMC

Cost Structure

Der findes en række omkostninger for at drive en virksomhed som TORM, og eksempler på disse er som nedenstående:

  • Vedligeholdelse af skibene.
  • Beskatning af skibe.
  • Indkøb af skibe og kapacitet.
  • Løn til ansatte.
  • Vedligeholdelse af handelskontorer og markedsføring.

106 BMC

Revenue Stream

I udgangspunktet har TORM haft en negative “revenue” stream I 2014 på 1,2 milliarder kroner. Med andre ord er TORMs forretningsmodel udfordret af markedet og ændringerne.

106 BMC

Analyse

TORM har en række interessante udfordringer med sin nuværende forretningsmodel, hvortil det virker til at TORM har udarbejdet en samarbejdsmodel med sine kreditorer der i skrivende stund virker acceptabel for alle parter, men der findes også indikatorer på at TORM har skabt tillid blandt sine investorer og kreditorer om, at virksomhedens forretningsmodel kan rettes op. TORM har på baggrund af sin krise fået opbygget en ny model, som virksomheden bliver ledet ud fra for at skabe en mere sammenhængende organisation. Denne model kunne, hvis beslutningstagerne i TORM ønskede at prioritere det, indeholde udvikling og tilpasning af IT-løsningerne, så de bl.a. understøtter et stigende behov for at udveksle informationer med andre interessenter i værdikæden, hvilket vil sige med kunder, offentlige myndigheder og kreditorer. Disse informationer kan bruges af interessenterne til at udvikle TORM som forretning og ikke mindst tilføje den værdi som kunderne efterspørger og dermed være med til at udvikle den forretningsmodel som TORM bliver nødt til at anvende med henblik på at opnå profit, overleve og udvikle sig til de behov som markedet efterspørger.

Informationsteknologierne og databehandling kan anvendes med henblik på at opnå en mere sammenhængende organisation. Sammenhængende informationsteknologier kan bruges i forhold til at understøtte automatisering af forretningsprocesser og dermed understøtte, at TORM kan understøtte skalering af de handler og aktiviteter der finder sted i TORM. Set ud fra de mønstre som Robertson et al (2006) identificerede så vil ”Unification” modellen være fordelagtig at arbejde hen imod for TORM, så der findes standardiserede forretningsprocesser og informationsteknologier der kan navendes, når eller hvis TORM ønsker at udvidede med nye forretningsenheder på de forskellige markeder. For at opnå denne model, så vil TORM have flere muligheder ved at få et enterprisearkitektur program op og køre fx i stil med det Anupindi & Coady beskrev i deres værk fra 2011 kaldet ”Enterprise Architecture Turnaround”, hvor forskellige typer arkitektur profiler kan sættes i takt med efterspørgslen i organisationen.

Det digitale rederi kunne bl.a. bruges i forhold til kommunikation mellem de forskellige skibe og hovedsædet og ved etablering af et social netværk der understøttes virtuelt (fx planet, blogs, google plus, twitter) kan være med til at underminere de sociale siloer der opstår, når medarbejdere og mellemledere er adskilt fra hinanden. Dette kan være med til at understøtte en bedre og nemmere håndtering af aktiviteterne i forretningsprocesserne, som samtidigt vil være med til at gøre TORM mere omstillingsparat.

Konklusion

Der findes en række interessante perspektiver på TORMs forretningsmodel. Modellen kan optimeres ved at TORM arbejdere i retning af åbning for flere underleverandører til at transportere gods og olie for TORM under TORM varemærket. TORM har antageligvis en IT-infrastruktur der understøtter udveksling af informationer mellem de enkelte skibe, kunder og shipping-kontorer. De informationer kan åbnes op og bruges til at udveksle information med interessenter der indgår i organisationens værdikæde og med kunderne samt kundernes kunder eller interessenter der indgår i kundernes værdikæde, hvor eksempler på disse kunne være forsikringsselskaber og miljøorganisationer m.m.

Der findes en række muligheder for TORM ved at arbejde i en retning der involverer digitalisering af forretningsprocesserne og etablering af muligheder for at kommunikere ud af til og på tværs af organisationen. Digitaliseringen vil også stille krav til organisationens teknologiarkitektur, hvor bl.a. cloud teknologier og netværkstyper skal etableres.

Kilder

  1. Osterwalder & Pigneur, The Business Model Canvas, 2010.
  2. Anupindi & Coady, Enterprise Architecture Turnaround, 2012.

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s