Organisationer oplever i stigende grad at deres omverdener bliver mere kompliceret og svære at navigere rundt i. Ligeledes er flere organisationer, men især virksomheder, udfordret af konkurrenter kan udnytte evner og ressourcer på tværs af landegrænser, hvilket kan give bestemte organisationer strategiske fordele. De strategiske fordele kan i sidste ende bruges til at udkonkurrere virksomheder der ikke er i stand til at opnå konkurrencefordele.

Prahalad & Krishnan beskriver i værket “The New Age of Innovation”, at der findes nogle helt fundamentale udfordringer i en stadig mere internationaliseret verden, altså for de organisationer der ikke formår at anvende sin strategiske arkitektur.

Prahalad anvender i værket en fremgangsmåde der tager sit udgangspunkt i henholdsvis organisatorisk arkitektur og den tekniske arkitektur. Ligeledes tager værket sit udgangspunkt i, at organisationer med fordel kan lade sig internationalisere med henblik på fremme evner der kan bruges til at bygge konkurrencefordele ud fra. Det kunne for eksempel være anvendelse af kompetent og billig arbejdskraft i udviklingsøkonomier til at producere produkter eller services der ville kunne passe godt til kunder i industrialiserede økonomier.

Højere krav til produkter og leverandører

Prahalad & Krishnan anvender en tilgangsvinkel der tager sit udgangspunkt i, at kunderne til virksomhedernes produkter og services i sidste ende vil kræve individualiserede produkter og services. Dette stiller store krav til den enkelte virksomhed, hvorfor anvendelse af evner på tværs af lande grænser ville kunne lede til konkurrencefordele for den enkelte virksomhed.

Strategisk arkitektur

Strategisk arkitektur er i denne forbindelse evnen til at udarbejde et holistisk målbillede for organisationen og det at implementere det efterfølgende i en række forandringsprojekter.

Jeg anskuer det som, at strategisk arkitektur, er en del af enterprisearkitektur konceptet. Dette gør jeg på baggrund af Bernards (2013) læresætning: EA = Strategi + Forretning + Teknologier.  

Strategiudviklingen udgør i dette tilfælde den første del af læresætningen. Strategiudviklingen kan blandt andet foretages ved hjælp af scenarieplanlægning. Scenarieplanlægning kan betragtes som både en proces, hvor beslutningstagerne bliver engageret i formuleringen af en overordnet strategi og strategiplan og en proces der leder til en fælles konsensus om, hvad der skal implementeres.

Duus (2016) beskriver en tilgangsvinkel til strategiplanlægning der også vil kunne anvendes i små og mellemstore virksomheder (og organisationer). Fremgangsmåden kan anvendes under forudsætning af deltagerne i de workshops har en coach der kan bistå processen mod at udvikle scenarierne. Duus (2016) beskriver, at det typisk vil være fire scenarier som resultatet af scenarieplanlægning. Lucas (2012) beskriver en tilnærmelsesvis tilsvarende fremgangsmåde. Lucas anvender en fremgangsmåde, hvor beslutningstagere, hvor fokus er på overordnede nye trends i organisationens omgivelser og hvordan det kan bruges aktivt. Lucas foreskriver dog at fokus er på at den gruppe der træffer beslutningerne og foretager planlægningen også deltager i konferencer og scenarie planlægningen helst skal finde sted uden for virksomhedens normale rammer, da det giver flere muligheder for at fastholde deltagerne i processen.

Simon et al (2013), da udgør forretningsarkitektur og strategisk arkitektur dele af samme elementer i enterprisearkitektur programmet, hvor især business motivation udgør strategi variablen i Bernards læresætning. Simon et al (2013) bemærker, at enterprisearkitektur kan bruges i relation til at give et ‘sanity-check’ til strategiplanlægningen. Dermed sagt så indgår viden om henholdsvis as-is arkitekturen og to-be arkitekturen i scenarieplanlægningen.

Internationale perspektiv

Prahalad & Krishnan beskriver, at målet med at give en unik service og opleve til kunderne til organisationen kræver, at der oprettes internationale værdikæder og samarbejde mellem organisationer. Det betyder samtidigt at enterprisearkitekturen går på tværs af virksomhedernes forretningsenheder på tværs af geografiske områder. Omverdenen er forskellig for territorrium til territorium, hvilket betyder at der findes et behov for den strategiske arkitektur tager højde for inddragelse af interessenter fra de forskellige territorier. Dette er med henblik på at sikre, at de forskellige beslutningstagere i de forskellige forretningsenheder og territorier føler sig involveret i strategiudviklingen. Bartlett & Beamish (2013) beskriver, at der findes nogle forskellige arketyper for at strukturere internationale virksomheder og den måde, som beslutningstagerne indgår i beslutbningsprocesserne og frihedsgraderne. Bartlett & Beamish beskriver at det i høj grad omhandler den mental-model, som anlægges af beslutnignstagerne i virksomhedens hovedkvarter. Der er med andre ord også et fokus på at opdyrke den rette kultur og governance i organisationen med henblik på, at de rette mennesker og talenter dyrkes.

Det internationale perspektiv øger kompleksiteten, hvilket forstærker behovet for enterprisearkitektur hos forretningsenhederne.

Konklusion

Strategisk arkitektur er en del af konceptet enterprisearkitektur og igennem Bernards perspektiv, da vil strategisk arkitektur være adskilt fra forretningsarkitektur og tekniske arkitektur. Enterprisearkitektur kan bruges i scenarieplanlægningen som en måde at foretage et ‘sanity-check’ af scenarierne og mulighederne for organisationen eller virksomheden.

Det internationale perspektiv byder på, at der skal etableres de rette kulturer og mental-modeller hos beslutningstagerne, så de relevante beslutningstager bliver involveret og de relevante frihedsgrader tildeles. Ligeledes har enterprisearkitektur og dermed den strategikse arkitektur mere relevant, da kompleksiteten på tværs af markeder, geografiske områder og kulturer leder til et øget behov for afklaring og ‘sanity-checking’.

Kilder

1. Bernard, S.A. (2013). An Introduction to Enterprise Architecture. AuthorHouse.
2. Bartlett, C. & Beamish, P.W. (2013). Transnational Management: Text, Cases & Readings in Cross-Border Management.
3. Duus, H.J. (2016). Strategic Scenario Construction Made Easy. International Journal of Foresight and Innovation Policy, Vol. 11, No. 1/2/3, 2016, p. 167-183.
4. Prahalad, C.K. & Krishnan, M.S. (2008). The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks. McGraw-Hill.
5. Simon, D., Fishbach, K., Schoder, D. (2013). Enterprise architecture management and its role in corporate strategic management.