I en verden, hvor konkurrence bliver mere intens og kompleksiteten bliver større, så bliver det nødvendigt at arbejde med strategisk planlægning, eller som Duus (2016) udtrykker det scenarieplanlægning.  Det giver god mening også for enterprisearkitekter, når organisationen eller virksomheden skal have udarbejdet et nyt “to-be” blåtryk, da fremgangsmåden, som Duus beskriver kan anvendes relativt enkelt og omkostningseffektivt i små og mellemstore organisationer  og i store komplekse organisationer. Fremgangsmåden som Duus beskriver kan ligeledes være med til at definere organisationens strategiske arkitektur, hvilket de resterende lag i fx EA3 kuben vil kunne defineres ud fra, hvilket kan være med til at gøre den strategiske omstilling af organisationen bedre.

Artiklen er fra 2016 giver et godt bud på, hvordan små- og mellemstore virksomheder vil være i stand til at kunne foretage strategisk planlægning uden allokering af en stor mængde ressourcer i form af tid og penge fx til eksterne konsulenter.  

Modellen er bygget op om ni elementer der indgår i scenarieplanlægningen (Duus 2016, s. 175):

• Megatrend og mega cyklus analyse.
• Teknologisk planlægning.
• Demografisk planlægning.
• PESTELE-analyse model.
• Brancheanalyse.
• Resource. markeds og netværksanalyse.
• Analyse af økonomiske indikatorer.
• Teknisk finansiel analyse.
• Makro-politisk analyse.

De syv elementer der udgør et scenarie skal ydermere igennem et konsistenstjek (Duus 2016, s. 175):

• Scenariet skal vise en fremtid der adskiller sig fra den nuværende.
• Scenariet skal anvende en fortælling der tager sit udgangspunkt fra et nutidigt perspektiv.
• Scenariet skal være muligt at opnå.
• Scenarierne skal have en tilnærmelsesvis lignende sandsynlighed.
• Scenarierne skal være hver især være konsistente.
• Scenarierne skal kunne adskilles fra hinanden.
• Scenariet skal take alle betydningsfulde drivere og trends i mente.

Modellen og fremgangsmåden har nogle forudsætninger for at den kan anvendes i praksis:

• Motivation i virksomheden (eller organisationen) til at foretage scenarieplanlægning.
• Adgang til informationer om trends og informationer fx i form af skriftlige kilder eller i form af databaser.
• Coaching ved at en person i gruppen agere som coach for de andre.

Duus beskriver yderligere 14 skridt (Duus 2016, s. 176) der bør anvendes i scenarieplanlægningen, som analytikerne skal tage højde for:

• Fokus for et scenarie skal være ét problem.
• Scenariet skal være fastlagt i forhold til et antal år i fremtiden.
• Identificering og fastlæggelse af trends eller drivers der påvirker den specifikke fremtid.
• Arranger trends og drivers ud fra sandsynlighed.
• Fjern nytteløse trends & drivers.
• Identificer trends & drivers der har overlap og forbind de relevante trends og drivers.
• Fjern umulige variationer mellem trends & drivers.
• Reducere antallet af trends og drivers til maksimum to, under forudsætning af der hele tiden tages højde for konsistens i scenariet.
• Brug de maksimalt to trends & drivers i et koordinatsystem eller 2×2 matrice.
• Brug 2×2 matricen og placer maksimalt fire scenarier i denne.
• Skriv en sammenhængende og fyldtsgørende fortælling for hvert scenarie.
• Identificer steder, hvor der findes et behov for yderligere data og infromationer i de forskellige scenarier.
• Identificer og beskriv konsekvenser for de relevante aktører, hvortil Duus nævner lande, brancher, organisationer og virksomheder.

 

De 14 punkter kan være med til at skabe det relevante kvalitetstjek der skal til for at anvende scenariet i den videre strategiske planlægning. Et sidste punkt der kan tilføjes til de 14 punkter, som Duus beskriver, er et generelt sanity-check af analysen og processen, hvilket er med henblik på at undgå det, som Nonaka (1995) omtaler som group-think.

Enterprise arkitektur

Det er muligt for enterprisearktiekter at anvende fremgangsmåden til scenarieplanlægning, da fremgangsmåden kræver få ressourcer at få gennemført. Scenarieplanlægning kan være en blandt flere fremgangsmåder som enterprisearkitekter kan bruge med henblik på at definere organisationens strategiske arkitektur og det pågældende blåtryk.

Enterprisearkitekter kan bruge fremgangsmåden i samspil med de artefakter der for eksempel findes i EA3 kuben med henblik på at opnå afklaring om den strategiske retning for organisationen.

 

Relationer

De betragtninger som Duus (2016) anvender flugter godt med de tanker med de ideer, som Henry C. Lucas præsenterer i sin bog “The Search for Survival” der tager sit udgangspunkt i en lignende mindset vedrørende planlægning i forhold til organisationer og virksomheders kontekst. Det er især fokus på at det er en lille gruppe medarbejdere vil kunne indgå i planlægningen i forhold til scenarieplanlægningen.

Scenarieplanlægning er også et artefakt i det EA3 Cube-rammeværket, hvor Scott A. Bernard anvender concept of operations (CONOPS).

Kilder

1. Duus, H.J. (2016) ‘Strategic scenario construction made easy’, Int. J. Foresight and Innovation Policy, Vol. 11, Nos. 1/2/3, pp.167–183.