Den tredje præsentation på EA sommerskolen stod Mikkel Brahm for. Mikkel fik i 2017 sin Ph.D. inden for emnet enterprise arkitektur, hvilket Mikkels præsentation tog sit udgangspunkt i.

Mikkel Brahm startede med at forklare, at han igennem sin karrierer ofte er stødt på situationer, hvor der var et gap mellem teori og praksis, når det kom til enterprise arkitektur, hvilket kom til udtryk i nedenstående citat:

“Hvis der er forskel mellem teori og praksis, burde teorien så ikke ændres?” – Mikkel Brahm.

Mikkel definerede enterprise arkitektur, hvor han startede med definitionen af arkitektur. En bygning har i udgangspunkt struktur og derfor også en arkitektur. Arkitektur er også en praksis der leder til et resultat af et bygningsdesign. Mikkel definerede dertil en enterprise som en intentionel proces med henblik på at organisere forretningsaktiviteter.

Mikkel kom herefter ind på de forskellige stadier inden for aktiviteter og opgaver igennem forskellige samfundsformer, hvor Mikkel tog udgangspunkt i “jæger-samler” samfundene. Hertil kom Mikkel ind på, hvordan forandringer ofte bliver opdelt i forskellige tidsaldre, men disse tidsaldre selvsagt arbitrære.

Konstante ændringer

Mikkel kom ind på at virksomhedernes omverden ændrer sig konstant, hvilket har betydning for virksomheden. Mikkel henviste herefter til Leavitts diamant og en tilsvarende model fra McKinsey (fra 2013), hvori det fremgår at, hvis beslutningstagerne kun tager et af perspektiver i brug, så vil organisationsforandring slå fejl.  Mikkel viste herefter en modificeret udgave af Leavitts diamant, hvor handling, mennesker, mekanismer og struktur kom i spil. Mikkel kom ind i de forskellige perspektiver i forhold til mennesker og mekanismer, hvortil mekanismer er inden for emnet systemteori, hvor mennesker er inden for et paradigme, hvor kompleks responsiveness af processer, hvilket Mikkel baserer på Stacey et al.

Mikkel kom herefter ind på, hvordan systemteori opstod i forhold til organisationsdesign, hvilket ifølge Mikkel opstod som led af den første industrielle revolution. Mikkel kom ind på, at han som enterprise arkitekt bliver nødt til at spille det politiske spil i organisationen med henblik på at sikre sig adgang til den relevante information og på at påvirke de relevante beslutningstagere. Mikkel kom herefter ind på at i forhold til systemdesign, så er man ganske enkelt ikke gode til at holde mekanismer og mennesker adskilt i forhold til forståelse af, hvad skal man opnå.

Mikkel anbefalede, at man kan anvende actor/network teorierne med henblik på at forklare organisationens konstruktion. Mikkel bemærkede hertil, at hvis man kun har en hammer, så ligner alt et søm. Det samme gør sig gældende i forhold til systemteori og ledelse. Mikkel kom herefter ind på organisatorisk og kulturel-indoktrinering, hvilket fører til at der findes bestemte adfærdsmønstrer som tillæres af mennesker i organisatoriske sammenhæng.

Mikkel kom ind på, at der findes et organisatorisk spil, hvor reglerne defineres af menneskerne der indgår i spillet og imens de spiller spillet. På baggrund af spillets konstruktion er der altid en række forskellige grupperinger, hvor reglerne kan være forskellige, og hvor det ikke nødvendigvis er muligt at understøtte en egentligt er muligt at håndhæve kontrol, det kan være på forskellige niveauer i organisationen og i forhold til den omverden som organisationen fungerer.

Konsensus kultur med alle interessenter er ikke muligt

Mikkel kom ind på, at det modsat det definitionerne i TOGAF ikke vil være muligt at opretholde en organisatorisk konsensus om, hvad der skal designes, udvikles og implementeres. Det er ganske enkelt ikke muligt at opnå, da spillet mellem interessenter underminere konsensus.

Kejserens nye klæder

Mikkel kom herefter ind på, at en række projekter og aktiviteter i moderne enterprise-størrelse organisationer oplever kejserens nye klæder. Her kom Mikkel ind på et eksempel der involverede samarbejdet med og om digital tinglysning, hvor der var problemer med de bagvedliggende IT-systemer m.v.

Mellem kaos og kontrol

Organisationer er ofte i et stadie mellem kaos og kontrol, hvor der findes nogle aktiviteter og enheder der gør tingene på en mere eller mindre kontrolleret måde. Hertil kom Mikkel ind på, hvordan det kan hænge sammen med Boston Consultancy Group (BCG) om forskellige typer produkter og deres tilsvarende produkter. Hertil bemærkede Mikkel at der findes en problemstilling ved at beskytte de medarbejdere der udfordrer status quo i organisationen, og det i den forbindelse er nødvendigt at måtte flytte de forskellige medarbejder til andre lokaliteter og ledelser m.v. Mikkel nævnte henholdsvis Microsoft som en case-virksomhed i forhold til Azure vs. Windows divisionen og Danske Bank vs. Mobile Life divisionen.

Mikkel understregede at det er nødvendigt at man altid sørger for at have “mennesker” i centrum for arbejdet med enterprise arkitektur, hvilket gælder både enterprise design og implementering. Hertil bemærkede Mikkel at det kan anbefales at man anvender multi-disciplinær og teamwork på tværs af kompetencer.

Syv skridt mod succes

Mikkel har identificeret syv trin at anvende:

1. Find ud af hvad du skal have udarbejdet arkitektur for.
2. Find ud af hvem der udvikler og træffer beslutninger om, hvad du skal have udarbejdet arkitektur for.
3. Find ud af hvilke spørgsmål udviklerne og beslutningstagerne har.
4. Find ud af hvem som også ønsker forandring og finde svarene.
5. Udvikle en føling med det organisatoriske spil som de andre spillere er engageret i.
6. Find ud af hvilke andre spillere kan blive allierede og hvilke som er modstandere.
7. Gør hvad end det kræver for at finde svarene og understøt forandring.