Ledelsesstile

Enterprise arkitekter kan anvende forskellige ledelsesstile til at opnå resultater i de organisationer, som de arbejder med eller arbejder for. Dette blogindlæg er baseret på kapitlet “Leadership That Gets Results” af Daniel Goleman. Kapitlet er gengivet i bogen “On Managing People” (2011) der er en samling artikler fra Harvard Business Review.

Goleman præsenterer ideen om, at desto flere ledelsesstile en leder mestrer, desto bedre vil det være for lederen og for organisationen. Goleman identificerede også at den autoritative ledelsesstile viste sig at være den bedste ledelsesstil i forhold til at opbygge organisationer, men denne model også har svagheder. Golemans observationer virker til gengæld til at være baseret på observationer af amerikanske organisationer og virksomheder. Enterprise arkitekter bør derfor overveje resultaterne fra Golemans forskning med en vis skepsis.

Seks ledelsesstile

Goleman (2011, s. 1-29) har identificeret seks ledelsesstile som topledere i organisationer og virksomheder, men kan også anvendes af enterprise arkitekter. Enterprise arkitekter har til hensigt at implementere enterprise arkitektur, og formålet med enterprise arkitektur er overordnet set at udvikle bedre forhold for implementering af strategier der tager deres udgangspunkt i forretningsudvikling og teknologier. Enterprise arkitekter vil typisk være placeret i en organisation med henblik på at opnå indflydelse på et strategisk niveau, hvorfor de også vil kunne arbejde med underordnede og topledere. Derfor kan enterprise arkitekter have fordel af kendskab til bl.a. ledelsesstile som er identificeret af Goleman (2011). Jeg anskuer de seks ledelsesstile som værende arketyper, hvorfor der også vil være praktiske mellemting mellem hver ledelsestype.

Den tvingende

Goleman beskriver den tvingende (Coercive) ledelsesstil som værende baseret på en autoritær model, hvor underordnede skal rette sig ind under den vilje som lederen har.  Den tvingende ledelsesstil kan med fordel bruges i krisesituationer og i situationer, hvor organisationer er har et presserende behov for forandring for at overleve. En overdreven anvendelse eller en manglende omstilling til andre ledelsesstile vil med en vis sandsynlighed lede til at toplederen eller enterprise arkitekten vil blive fyret, når organisationen ikke længere har behov for at være til stede.

Den autoritative

Goleman identificerede den autoritative (Authoritative) ledelsesstil som værende den klart bedst, når det kom til at opbygge en kultur i en organisationen. Den tager sit udgangspunkt i, at topchefen sætter retningen for organisationen ved klart at udmelde den vision som medarbejderne, mellemlederne og den resterende direktion skal levere resultater med. Goleman identificerer ydermere at den autoritative ledelsesstil er god til at hjælpe medarbejdere på vej med at rette ind efter de mål som strategien identificerer og som er styret af visionen.

Den autoritative ledelsesstil adskiller sig fra den tvingende ledelsesstil blandet andet ved at den tvingende ledelsesstil leder til at toplederen undertvinger medarbejderne, hvor den autoritative ledelsesstil viser vejen for medarbejderne.

Den tilknyttede

Goleman identificerer også ledelsesstilen den tilknyttede (Affiliative). Ledelsesstilen tager sit udgangspunkt i, at lederen skaber emotionelle bånd mellem de ansatte, lederen og organisationen. Der er visse fordele ved at arbejde med denne form for ledelse i organisationer, og denne ledelsesstil passer bedst til situationer, hvor der findes et behov for at organisationen kommer sig over en lang periode med stress. Goleman identificerede også at metoden kan bruges, hvis ledelsen har behov for genopbygge tillid til organisationen og mellem medarbejderne. Goleman konstaterede at denne ledelsesstil har sine begrænsninger overfor medarbejdere der måske i forvejen har det med at underperforme ofte bliver ved med dette, når de er udsat for denne ledelsesform.

Den demokratiske

En af de seks ledelsesstile er den demokratiske ledelsesstil (democratic). Denne form for ledelse tager sit udgangspunkt i at få input fra medarbejderne og mellemlederne. Man vil typisk høre fraser som “Hvad synes I?” eller “Hvad mener I?”. Dermed sagt så involverer den demokratiske ledelsesstil andre, og denne form for ledelse kan have sin berettigelse. Dog vil en overdreven brug lede til at medarbejdere, mellemledere og andre interessenter vil flygte fra organisationen, da for meget tid og for mange ressourcer vil blive brugt på beslutningsprocessen.

Den forbedrende

Goleman identificerede også en ledelsesstil, som han kalder for den forbedrende (Pacesetting). I denne kontekst vil lederen typisk stille meget høje krav til underordnede, og lederen vil typisk lede ved hjælp af sit eksempel. Goleman identificerede klare fordele ved denne ledelsesstil, når det kommer til meget engagerede medarbejder og medarbejdere der findes i en “research & development” afdeling. I andre sammenhænge kan denne  ledelsesstil lede til udbrændthed blandt medarbejdere og mellemledere, og ligeledes identificerer Goleman, at denne ledelsesstil ofte ikke giver medarbejdere der “performer” dårligt motivation for at komme videre.

Den coachende

Goleman har ligeledes identificeret en ledelsesstil, som han kalder for den coached ledelsesstil (Coaching). Denne ledelsesstil er velegnet til at dyrke nye ledelsestalenter i en virksomhed, men det er ifølge Goleman den ledelsestype som anvendes mindst. Dette skyldes at det er en ledelsesstil der kræver meget energi og kræver en del samarbejde.

Konklusioner

De seks arketyper for ledelse har fordele og ulemper. Det er vigtigt at personer med rollen enterprise arkitekt er i stand til at skifte mellem de forskellige ledelsesstile. De forskellige ledelsesstile kan bruges i forskellige situationer og det viser sig at det overordnet set kan vise sig fordelagtigt at anvende den autoritative. Det er dog vigtigt at enterprise arkitekten overvejer, hvilken ledelsesstil som vedkommende anvender på i de forskellige situationer der opstår i ledelse af interessenter.

Kilder

Goleman, D. (2011). Leadership That Gets Results in “On Managing People”. Harvard Business Review.

 

Golemans oprindelige artikel blev publiceret i Harvard Business Review i år 2000.

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out /  Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out /  Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out /  Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out /  Skift )

Connecting to %s

Blog på WordPress.com.

Up ↑

%d bloggers like this: