Organisationer der vælger at outsource de evner og opgaver, som organisationen har opbygget over tid, vil opleve at den underleverandør, som organisationen outsourcer til vil kunne tilegne sig viden der gør leverandøren i stand til at imitere kunden. Dermed kan outsourcing være med til at skabe et grundlag for flere konkurrenter, og samtidigt give den outsourcende virksomhed mulighed for at opnå bedre resultater på kort sigt. Nogle evner er mere relevante end andre at beskytte i tilfælde af virksomheden vælger at outsource. Evner der omhandler viden om kunderne, markedet, brand, design, arkitektur og services kaldes ofte for “upstream”. Det vil typisk være “upstream” evner som vil kunne tilegnes af outsourcing leverandørerne og det vil typisk være “upstream capabilities” som vil kunne bruges til at skabe relevante konkurrenter på virksomhedens hjemmemarked. Evner der “fungible” der vil sige at de kan flyttes mellem organisationer, hvis organisationerne lærer, hvordan opgaverne kan løses effektivt, og den viden kan anskaffes fx ved outsourcing, partnerskaber og joint ventures.  Organisationens tekniske evner “fungible” og kan bruges som løftestang til at “upstream” evner kan imiteres af outsourcing-leverandørerne.

“Fungible”

Rationalet bag “fungible” ressourcer (og evner) er, at evnen kan læres ud fra de opgaver som outsourcing leverandøren arbejder med og “evnen” kan udbygges (Anand & Delios 2002), dog bemærker Anand & Delios (2002, s. 129), at det “upstream” evner er mere sandsynlige vil kunne være fungible på tværs af geografiske adskilte markeder end “downstream” evner, hvilket de to forskere begrunder med, at virksomheder kan købe brands, patenter og teknologier nemmere end fx produktionsanlæg og købe sig adgang til medarbejdere med viden om produktionen. Set i forhold til upstream, så vil det typisk være nemmere at kunne imitere de tekniske evner end det vil være at opbygge produktionsapparatet,

Et godt eksempel er arbejdet med IT-drift der outsources kan bruges af outsourcing leverandøren til at byde ind på forskelligartede forretningsløsninger og konsulentydelser.

Det strategiske rationale for mindre virksomheder er, at fungible ressourcer kan bruges som buffer, når små og mellemstore virksomheder lader sig internationalisere. Sapienza et al. (2006) argumenterer for, at netop det afvente “fungible ressourcer” er til stede før internationalisering på begyndes.

Outsourcing mønstre

Der findes klassiske outsourcing mønstre, som bl.a. teknologitunge virksomheder anvender. Mønstrene tager ofte sit udgangspunkt i at der er nogle omkostninger i virksomheden vil kunne fjernes eller spares væk, hvis man kan outsource opgaver til virksomheder der operere på markeder, hvor der findes de rigtige kompetencer, passende mængde personer med kompetencerne og omkostningerne i udgangspunktet er lavere. Virksomhederne lader ofte de teknisk krævende eller vidensmæssige krævende opgaver forblive i virksomheden eventuelt på hjemmemarkedet med henblik på, at processen kan styres. I en dansk kontekst vil det typisk være i forhold til at virksomheder har outsourcet produktionen til andre virksomheder, men man har beholdt design, marketing, økonomi, kundeservice m.v. i Danmark.

Et andet outsourcing mønster der identificeres er, når en outsourcing partner får en for stor psykisk distance og eventuelt hæver priserne, da kan det være nødvendigt at in-source evnerne og opgaverne igen i virksomheden. Det betyder dog at nye omkostninger indtræffer i form af medarbejdere skal hyres og optrænes og selve flytningen af opgave skal finde sted. Et skifte med in-sourcing og outsourcing stiller også relativt store krav til dokumentation i form af de opgaver der skal løses, de arbejdsopgaver der skal anvendes, de softwareløsninger der anvendes og den måde viden og data-udveksles på. I en outsourcing situation vil det derfor betyde at den enkelte virksomhed får flere opgaver at skulle løse inden outsourcing kan finde sted. Derfor vil der også være medarbejdere, mellemledere og topledere der vil føle at en del af deres arbejde pludselig bliver at fokusere på dokumentation og “tjeklister” frem for at løse opgaverne. Ydermere kan det betyde at virksomheden der outsourcer skal ansætte nye ressourcer med kompetencer inden for processtyring, jura, data og informationsteknologier. Det er ligeledes nødvendigt at få designet og dokumenteret, hvad som skal udvikles, driftes og leveres, da man som bekendt ikke kan udvikle noget i en virtuel organisation, hvis man ikke kan beskrive det. Dette er med henblik på at opretholde et regime over for outsourcing partneren.

IT-sourcing

Inden for IT-sourcing er der typisk et forløb på fem år, hvor det kan vise sig billigere at anvende den kontrakt der er indgået med outsourcing-partneren, men når omkostningerne gøres op efter det femte år, så vil man opleve at der kan være bedre bud på markedet. I tilfælde af et skifte mellem en outsourcing partner til en anden, så kræver det at virksomheden ikke har begået et lock-in til bestemte typer proprietære teknologier som kun findes hos en leverandør, og der kontraktuelt er stillet krav om at virksomheden kan udskifte outsourcing partneren.

“Near sourcing”

Den psykiske distance mellem sourcing partner og virksomheden kan som regel mindskes ved at vælge en form for “near sourcing”, hvor outsourcing-partneren er placeret på et spatialt sted, hvor der findes en lignende kultur. Dog behøver det ikke kun at være kultur der kan vise sig at være en fordel ved “near sourcing”, det kan vise sig at være lovsystemerne og institutionerne der regulere det geografiske marked, og de kan være med til at give virksomheden en højere grad af kontrol og mindre risiko for at outsourcing partneren imitere dem.

Risiko for en ny konkurrent

Outsourcing leverandøren vil typisk kunne foretage den fornødne “reenginering” af produkterne de producere til at de selv vil kunne producere tilsvarende produkter med tilsvarende brands, services og teknologier indbygget og måske endda til en lavere pris. Et godt eksempel på dette var Dell Computers på et tidspunkt fik outsourcet stort set alt med produktion til FoxConn, hvilket førte til at FoxConn kunne sælge Dell computere til butikker, hvor Dell normalt ikke ville have deres brand udstillet.  Samtidigt så havde Dell på det pågældende tidspunkt meget lille indsigt i selve produktionsmetoden og samtidigt få muligheder for at kunne skalere produktionen.

Hvis outsourcing partneren kan foretage en “reengineering”, så kan outsourcing partneren også skabe grundlaget for de øvrige dele af virksomhedens værdikæde, hvilket vil sige opbygge brand, kunder, distribution, logistik og kundeservice. Derfor er det tvingende nødvendigt for virksomheder der anvender outsourcing af produktion af virksomhedens evner at opretholde kontrol med outsourcing partneren.

Dermed sagt så kan der være klare fordele ved at outsource, da en del af den samlede omkostning kan sænkes for virksomheden, men det betyder samtidigt at virksomheden mister kontrol. Tabet af kontrol kan betyde at outsourcing partneren skaber et grundlag for at konkurrerer med sin kunde og det kan være på parametre som omkostning, innovation og specifikke kundesegmenter.

Konklusion

Organisationer der vælger at outsource evner (fx produktion, IT-drift m.v.) skal holde sig for øje, at outsourcing er forbundet med en risiko ved at leverandøren af outsourcing kan blive en konkurrent. Måden hvorpå konkurrencen opstår kan for eksempel ske ved at outsourcing leverandøren identificerer, hvordan produktet udvikles, marketing, kundeservice og salg fungere på sit eget hjemmemarked og på andre markeder herunder markeder, hvor organisationen selv konkurrerer. Ligeledes kan den omtalte viden også bruges på virksomhedens eget hjemmemarked i tilfælde af outsourcing aftalen ophører.

En måde at få minimeret risikoen for at outsourcing leverandøren pludselig bliver en konkurrent vil være ved at foretage jævnlig opfølgning på outsourcing leverandøren og jævnligt implementere begrænsninger på eventuel markedsudvikling der peger i retning i konkurrence-skabelse hos outsourcing leverandøren.

Kilder

Anand, J., & Delios, A. (2002). Absolute and relative resources as determinants of international acquisitions. Strategic Management Journal, 23(2), 119-134.

Sapienza, H. J., Autio, E., George, G., & Zahra, S. A. (2006). A capabilities perspective on the effects of early internationalization on firm survival and growth. Academy of management review, 31(4), 914-933.