Pandora er en dansk multinational virksomhed. Jeg anvender i dette blogindlæg bogen “Pandora” af Ole Hall. Bogen fungerer som bekendt kun som sekundære data, men jeg vurderer at der findes andre kilder fx Fondsbørsmeddelelser der understøtter kildens korrekthed, hvorfor jeg henviser til bogen i forskellige situationer i dette blogindlæg.

Baggrund

Pandora blev etableret som en guldsmed, hvor ejerlederen havde en interesse i at importere smykker fra Fjernøsten med henblik på salg i Danmark (Hall 2014). Dette var med henblik på salg af smykkerne fra egen butik såvel som salg til andre guldsmede. Ejerlederen tog på en rundrejse til Østasien og her fandt han frem til, at de fornødne kompetencer var til stede i Thailand (Hall 2014). Han identificerede, at de lokale fabrikanter ville kunne producere smykker i sølv og guld i en god kvalitet, og som kunne afsættes på det danske marked.

Ejerlederen begynder at importere smykkerne, men dette viste sig kun at være en moderat succes. En italiensk virksomhed fik produceret billige metal armbånd som kunne tilpasses marginalt, og armbåndet vinder indpas på det danske marked. Produktet var af simple metaller som jern og aluminium, men det som var relevant var forretningsmodellen (Hall 2014).

Samtidigt fik den danske virksomhed “Troldekugler” lanceret et produkt der var tilpas simpelt, tilpas billigt og tilpas tilpasningsvenligt til at kunderne kunne købe nye dele til smykkerne. Pandora så en mulighed for at lancere sit eget armbånd, dog i sølv frem for simplere metaller. Valget af sølv gør det muligt for Pandora at producere et smykke som har et prisniveau der gør det muligt for især danske kvinder at købe armbåndet (Hall 2014). Mulighederne for at tilpasse armbåndet giver mulighed for at kunne foretages mersalg til kunderne. Ejerlederen får etableret en fabrik i Thailand, så Pandora bedre kan styre produktionen, leverancerne og kvaliteten af produkterne. Ejerlederen får forhandlet en fordelagtig skatteaftale på plads, og han tilegner sig thai som et forretningssprog (Hall 2014). Han får opbygget et netværk der understøtter muligheder for udvidelse af Pandoras fabrikker og produktion (Hall 2014). Pandora viste sig i perioden, som Hall (2014) skriver om, at Pandora bliver opkøbt af en kapitalfond, sidenhen børsnoteret og processen mod børsnoteringen leder til forglemmelser i virksomheden om, hvem kunderne er, og hvad kunderne ønsker (Hall 2014), hvilket medførte at en række fejldispositioner blev truffet, og hvilket førte til nogle meget store udsving i virksomhedens aktiekurs.

Pandora opnår status af en multinational virksomhed (MNE), da Pandora foretager den første direkte investering i på et fremmed geografisk marked (FDI). Ved internationaliseringen blev Pandora også en mere kompliceret organisation, og en kompliceret organisation kræver også en anden type strategisk ledelse og daglig styring, hvis virksomheden skal opnå konkurrencefordele. Pandora udvider på markeder, hvor typisk danske franchisetagere (Hall 2014) er villige til at påtage sig risici for etablering af Pandoras brand og salgsorganisationer. Fremgangsmåden som Pandora anvender giver et indtryk af mange beslutninger træffes hurtigt og med begrænset samarbejde med hovedkontoret (Hall 2014).

Internationalisering

En virksomhed er for alvor først internationaliseret, når denne foretager en ”direct foregin investment” (Bartlett & Beamish 2013), og der findes forskellige tilgangsvinkler til, hvordan virksomheder når frem til et niveau for internationalisering. Hertil findes en forklaringsmodel (paradigme) kaldet Uppsala modellen (Bartlett & Beamish 2013) der henviser til, at den psykiske distance mellem virksomhedens hjemmemarked og de fremmede geografiske markeder, som virksomheden eksporterer til, har betydning for hvornår og hvordan virksomheden begynder sin etablering på markedet. I Pandoras tilfælde påbegynder udbredelsen af produktet alene ved at danskere der er bosat på markederne og som kender til Pandora fra Danmark tager kontakt til ejerlederen med henblik på at blive franchisetagere. Det er på den måde den psykiske afstand mellem Pandora og de fremmede geografiske markeder mindskes.

Virksomheder der lader sig internationalisere Prahalad & Krishnan (2008) identificerer, at virksomheder og organisationer der lader sig internationalisere og som aktivt anvender værdikæder på tværs af grænser kan opnå konkurrencefordele, hvis forudsætningerne for virksomheden er på plads som det for eksempel er ved forståelse af markedet, forretningsprocesser, data og IT-systemer.

Stadier for Pandoras enterprise arkitektur

Der findes flere forskellige niveauer for enterprise arkitektur og alle organisationer (herunder virksomheder) har en enterprise arkitektur. (Doucet et al. 2010), hvilket vil sige hver enkelt organisation har en enterprise arkitektur. Enterprise arkitektur kan anskues som have flere niveauer, hvor organisationer der ikke arbejder aktivt med enterprise arkitekturen vil have en enterprise arkitektur der er kan klassificeres som en de facto arkitektur, og den kan placeres niveau-mæssigt som under fundamentarkitekturen.

Organisationer der arbejder aktivt med enterprise arkitektur vil kunne placeres minimum på fundament arkitektur niveau.

Organisationer der har arbejdet aktivt med enterprise arkitektur og som har arbejdet med at udbrede arbejdet med enterprise arkitektur i forretningsenhederne kan klassificeres som udvidet arkitektur (Doucet et al. 2010).

Organisationer der har arbejdet aktivt med enterprise arkitektur og som har opbygget kompetencer med arbejdet med enterprise arkitektur, hvor en række forskellige profiler i forretningsenhederne arbejder med EA.

Fundament

En fundamentarkitektur er baseret på afklaring af rammer og problemstillinger der målrettet organisationens anvendelse af informationsteknologier (Doucet et al. 2009). I Pandoras tilfælde vil der være tale om enterprise arkitekturer for de geografisk adskilte markeder, hvor de forskellige beslutningstagere (franchisetagere) har haft mulighed for at gøre brug af de IT-systemer der har passet til dem. Ligeledes havde Pandora i dette stadie et fokus på vækst, hvilket betyder at det overvejende fokus har været på opbygning af markederne og ikke på udveksling af data på tværs af markederne. Den centrale fremgangsmåde har også haft betydning for, hvilket fokus der har været på forretningsdivisionerne, hvorfor man ikke har standardiseret centrale forretningsprocesser. På dette stadie har Pandoras enterprise arkitektur kun i begrænset omfang understøttet innovation for Pandora, da man ikke har kunne bruge værktøjerne til at finde på ny innovative produkter udover selskabets ”cash cow”. Topledelsen i Pandora har i dette stadie haft en ide om, hvordan Pandora som virksomhed har fungeret, men det har i udgangspunktet været den lokale franchisetager der har haft størst betydning for designet af forretningsdivisionernes enterprise arkitekturer.

Decentral

En decentral enterprise arkitektur der er målrettet beslutningskompetence på de enkelte geografiske adskilte markeder kan give organisationen hurtigere responstid i forhold til, at beslutninger om forretningsprocesser, IT-design og IT-indkøb kan træffes og implementeres. Det betyder til gengæld at det ofte vil blive mere kompliceret for den enkelte forretningsdivision (og datterselskab) at udveksle data med hovedkontoret. I Pandora har det givet nogle klare fordele, at der har været løse rammer for datterselskaberne til at etablere forretningsprocesser, designe IT-systemer og foretage IT-indkøb, da det har givet den fornødne fleksibilitet til at understøtte lokale behov. Desværre den decentrale model også nogle helt klare problemstillinger i forhold til at understøtte forretningsbehov der går på tværs af de enkelte geografiske markeder. Det betyder i Pandoras case, at man vil have svært ved at kunne tilbyde produkter og services på tværs af geografiske markeder. Det kunne for eksempel være at en kunde i Danmark køber et smykke online og gerne vil have det leveret til en butik i Grækenland med henblik på udlevering, da kunden vil på ferie. Den decentrale enterprise arkitektur vil i den situation have problemer med at honorere kundens behov. Ydermere har den decentrale enterprise arkitektur gjort den samlede koncern enterprise arkitektur i Pandora mere kompliceret, da Pandora samlet set råder over flere forskellige forretningsprocesser og en række forskellige IT-systemer der understøtter forretningsprocesserne på forskellige måder. Flere processer og flere IT-systemer gør det mere kompliceret at nå frem en standardisering og stordriftsfordele, hvilket kan være med til at øge driftsomkostningerne. Inden Pandora blev opkøbt af en kapitalfond, da kan man med rimelighed antage, at Pandora har en lav modenhed inden for standardisering af forretningsprocesser, og en lav standardisering inden for forretningsproces integration. Ifølge Robertson et al. (2006), da vil denne arketype typisk lede til fokus på servicering af kunder der ikke har samme behov på tværs af forretningsdivisioner, og den klassiske tilgangsvinkel vil være for IT-afdelingen at opnå ”stordriftsfordele” inden for den enkelte division.

Central

Ifølge Hall (2014), da opkøbes Pandora af en kapitalfond, hvorefter Pandora som selskab skifter strategi. Et nyt fokus bliver anlagt i forhold til at få afklaret problemstillinger hos datterselskaberne i Pandora, da Pandora efter opkøbet skal klargøres til en børsnotering. Kapitalfonden for sat en ny direktion som samtidigt begynder at få konsolideret en del af beslutningskompetencerne inden for centrale områder så som brand management og IT, hvilket medfører, at Pandora som organisation påbegynder en rejse mod det Robertson et al. (2006, s. 39) identificerer som Unification, og hvortil Pandora er på vej mod det arkitektur-stadie kaldet for Optimized Core (Robertson et al. 2006, s. 83), dog antageligt med en målsætning om at opnå stadiet ”Business Modularity”. Rejsen har også betydning for den arketype som Pandora har været orienteret imod, hvilket vil sige den multinationale arkektype (Bartlett & Beamish 2013) til en arketype der kaldes for global hub arketypen, hvor hovedkontoret har en højere grad af beslutningskompetence og datterselskaberne i høj grad afstemmer strategierne med hovedkontorets overordnede strategi. Den pågældende model giver Pandora muligheden for at standardisere sit brand. Bartlett & Beamish (2013) give mulighed for standardisering, men det kan på sigt også give visse svagheder typisk ved at produkterne udvikles på virksomhedens hjemmemarked (der hvor hovedkontoret er) og udbredes til andre lande. I denne specifikke kontekst kom Hall (2014) ind på, at produktionen fastholdes i Thailand, hvor grundlæggeren er bosat, og der i denne kontekst stadig foregår noget IT-udvikling, da grundlæggeren tilsyneladende arbejder som ledende udvikler.

Udvidet

Den udvidet enterprise arkitektur model (Doucet et al. 2009) omhandler, at enterprise arkitektur bruges til mere end blot til oversætning af behov til udvikling og design af IT-systemer. Doucet et al. (2009) identificere, at man i virksomheder der har taget EA til dette niveau vil finde enterprise arkitektur afdelingen placeret i forretningsenheder uden for IT-afdelingen og på sin vis bistår beslutningstagerne i arbejdet med at designe nye strategier, forretningsmodeller og produkter som derefter understøttes digitalt. I relation til Pandora, da kommer dette til udtryk ved, at virksomheden centraliserer så forretningsudvikling og IT-centraliseres, så disse geografisk set er forankret i virksomhedens hovedkontor. På den måde vil det virke nærliggende for direktionen i Pandora at få placeret planlægningen og enterprise arkitektur funktionen uden for IT-afdelingen. Pandora kan derfor have mulighed for foretage en bedre og holistisk planlægning af virksomhedens IT-investeringer. Hall (2014) beskriver, at virksomhedens administrerende direktør, som i den pågældende periode er britisk, bemærker at Pandora er en brandvirksomhed og ikke længere blot en smykkevirksomhed. Skiftet understøtter at en centralisering med henblik på branding og IT kan bruges til at understøtte markedsføring i de forskellige geografiske markeder ensartet, lokalt og hurtigt.

Enterprise arkitektur på tværs af grænser

Prahalad & Krishnan (2008) identificerede, at virksomheder der anvender enterprise arkitektur til at skabe overblik over processer, data og teknologier og anvender et sæt standarder på tværs af geografiske adskilte markeder kan opnå fordele i form af:

• Produkt innovation.
• Produktionsoptimering.
• Brand innovation.
• Omkostningsledelse.

Pandora kan derfor ved at indgå relevante partnerskaber og samarbejdsaftaler i samspil med relevant styring og relevante artefakter (procesbeskrivelser, datadefinitioner, teknologi-standarder) kunne engagere de relevante ressourcer på de relevante tidspunkter. Pandora har påbegyndt en centralisering af sin enterprise arkitektur og en modning af sin forretningsplatform, men for at opnå konkurrencefordelene, da skal topledelsen (herunder bestyrelsen) være enige om at prioritere projekterne (eller programmet) der vil lede til den relevante styring på tværs af organisationen. Fremgangsmåden som Prahalad & Krishnan (2008) anvender kan bruges, hvis prioriteringerne er på plads.

På sin vis indikerer udviklingen med centraliseringen af funktioner til Pandoras hovedkontor, at Pandora er ved at skabe et fundament for at henholdsvis centrale forretningsprocesser og fælles definitioner af data samt IT-arkitektur kommer på plads, hvilket gør at Pandora kan ”rulle arkitekturen” ud til de forskellige geografiske markeder og på den måde skabe et fundament for udnyttelse af kapacitet, kompetencer og evner på tværs af geografiske markeder. En sådan udrulning kræver dog en håndfast ledelse og involvering af interessenter på de lokale geografiske adskilte markeder.

Konklusion

Pandora er karakteriseret ved at have en arketype der er opbygget om den multinationale konfiguration, men virksomheden er på vej i en retning der på visse områder er en global hub i forhold til produktion, salg og marketing. Pandora var i sine tidligere stadier en etnocentrisk virksomhed, da det primært har været danskere der har ledet virksomheden på hovedkontoret og lokalt på de geografisk adskilte markeder. Da Pandora bliver opkøbt af en kapitalfond, da opstår en situation, hvor der kommer internationale kompetencer til Pandora, dog sker det først over tid, at det kan ses i virksomheden.

Den multinationale arketype har haft indflydelse på, hvordan Pandoras enterprise arkitektur har fungeret fx har det haft betydning, at datterselskaberne har anvendt egne IT-systemer, brands, processer for distribution, marketing og service. Mest kendt er modellerne for salg, hvor der har været store forskelle i måden, hvorpå man har kunne sende produkter retur til Pandoras franchise-tagere på markederne. Pandoras udvikling af en centraliseret enterprise arkitektur har haft stor betydning for udviklingen af virksomhedens forretningsprocesser, virksomhedens data samt virksomhedens IT-systemer, hvor beslutningskompetence er blevet fjernet fra datterselskaberne til hovedkontoret, dog med undtagelser, da Hall (2014) indikerer, at grundlæggeren af Pandora stadig udvikler og vedligeholder produktionssystemet i Thailand.

Kilder

Bartlett, C. A., & Beamish, P. W. (2013). Transnational Management Text, Cases and Readings in Cross-Border Management (7th Revised edition edition). S.l.: McGraw Hill Higher Education.

Doucet, G., Saha, P., Bernard, B. S., & Bernard, S., Gotze, J. (2009). Coherency Management: Architecting the Enterprise for Alignment, Agility and Assurance. AuthorHouse.

Hall, O. (2014). Pandora – Danmarks vildeste væksteventyr (1st ed.). Copenhagen: Berlingske Media Forlag.

Prahalad, C. K., & Krishnan, M. S. (2008). The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks (1 edition). New York: McGraw-Hill Education.

Ross, J. W., Weill, P., & Robertson, D. (2006). Enterprise architecture as strategy: Creating a foundation for business execution. Harvard Business Press.