Der findes flere forskellige former for arkitekturer der kan påvirke en virksomhedens evne til at opnå bedre planlægning i forhold til strategiudvikling og efterfølgende implementering i organisationen. Enterprise arkitektur er defineret som ”EA = Strategy + Business + Technology” (Bernard, 2012, s. 33). Enterprise arkitektur er en af metoderne som relevante interessenter i organisationer og virksomheder kan anvende i forhold til at opnå den nødvendige strategiske afklaring, hvortil forretningsarkitektur er en af de discipliner der understøtter den relevante strategiske udvikling, dog har forretningsarkitektur typisk haft mere fokus på forretningsprocesser, forretningsregler og til en vis grad forretningsmodeller, hvor enterprise arkitektur har haft et fokus på strategisk udvikling og forretningsmodeller. Scenarieplanlægning er en metode der kan bruges til at facilitere en strategisk dialog mellem beslutningstagerne i virksomheden. I denne kontekst vil der typisk være tale om beslutningstagere på direktionsniveau og enkelte beslutningstagere med mulighed for at påvirke udviklingen af organisationen. I denne kontekst findes der også visse artefakter der kan anvendes til at skabe det nødvendige strategiske og forretningsmæssige udsyn. To af disse artefakter er Concept of Operations diagrams og Concept of Operations beskrivelser.

Scenarier og scenarieplanlægning

Scenarieplanlægning omhandler at identificere fremtidige situationer, som organisationen skal tilpasses til. Scenarierne kan bruges til at skabe de relevante mindset hos beslutningstagerne i forhold til, hvilke projekter og investeringer der skal sættes i gang. Scenarierne skal dog omsættes til andet end blot diasshows og workshops. Der skal være en oversættelse fra scenariet (fortællingen) til de beslutninger der skal træffes, hvornår beslutningerne skal træffes og en tidslinje for, hvordan de forskellige ændringer og tilføjelser bidrager til at nå målet der udledt af scenariet.

For at få skabt den relevant grobund hos toplederne og relevante medarbejdere i organisationen, så kan man med fordel arbejde med at skabe en fortælling for hver af de fire til syv scenarier der bør præsenteres for dem. Fortællingerne muliggør også at deltagerne kan huske indholdet i scenarierne bedre.

Internationalt udsyn

De fleste danske små og mellemstore virksomheder, mellemstore og store virksomheder vil kunne indgå i en internationaliseringproces eller på sin vis komme i berøring med relevante vigtige samarbejdspartnere der er placeret i udlandet. I den forbindelse kan der være fordele i tænke i et internationalt udsyn og på sin vis inddrage interessenter der har detail-kendskab til markederne, hvor virksomhederne ønsker at foretage investeringer i og bruge til at skabe et fundament for konkurrencefordele. Set i et perspektiv som C. K. Prahalad & M.S. Krishnan (2009) lagde over virksomhedernes muligheder for at skabe konkurrencefordele, så er det nødvendigt at tænke i ”arbitrage” på tværs af landegrænser, da ressourcer med relevante egenskaber kan findes på flere forskellige adskilte geografiske markeder, hvilket betyder, at det er nødvendigt at kunne udnytte ressourcerne, hvor de er og skabe en enterprise arkitektur (organisatorisk såvel som teknisk) der understøtter ressourcerne, så produkter og services kommer til de relevante ressourcer.

Dermed sagt så kan man med en vis fordel udarbejde scenarier som fortællinger og fortællingerne vel at mærke er på engelsk.

Fra scenarie til overordnet plan

Beslutningstagerne skal være et bestemt scenarie, som man gerne vil have udarbejdet konkrete strategier og planer for. Scenariet vil, som tidligere skrevet, typisk være bygget op om en fortælling. Fortællingen skal omsættes til en overordnet plan som kan bruges til at koordinere projekter og investeringer efter.

En blandt flere metoder til at opbygge en overordnet plan vil være ved at bruge ”roadmaps”, hvor i de fleste virksomheder vil være muligt at bruge et enkelt roadmap til de overordnede projekter og investeringer og specifikke roadmaps for bestemte typer produkter. Phaal & Muller (2008) identificerer forskellige typer roadmaps, hvortil roadmaps der anvender lag har fordele i forhold til roadmaps som ikke gør, da disse også tager udgangspunkt i forskellige typer perspektiver som for eksempel, hvad markedet forventes at efterspørge og hvornår produktet vil kunne leveres. Phaal & Muller (2008) arbejder også med en fremgangsmåde, hvor der er mulighed for at på ”push” og ”pull” i roadmaps med flere lag. Markedet vil i den kontekst fungere som et ”pull” lag, og i den forbindelse være den ene modpol. Teknologilaget vil fungere som et ”push” lag og i den forbindelse fungere som den andet modpol.

For at nå frem til et overordnet roadmap så skal tidslinjen fra scenariet sættes i kontekst af det overordnede roadmap. Fortællingen fra scenariet skal nedbrydes i forskellige typer perspektiver med indbyrdes afhængigheder:

• Hvilke kunder har virksomheden?
• Hvad forventer virksomhedens kunder af virksomheden?
• Hvor operer virksomheden henne i verdenen?
• Hvilke krav findes der i forhold til ”compliance” og administration?
• Hvilke teknologier forventes anvendt ved leverance af produkter eller services?
• Hvilke intellektuelle rettigheder vil være fordelagtige for virksomheden at råde over?
• Hvilken opbygning skal være på plads?
• Hvilke organisatoriske evner skal være på plads?

Der kan ved hvert af de ovenstående perspektiver være muligheder ved at skabe en milesten. Milestene repræsenteres ved et rektangel og hver milesten skal leveres på et bestemt tidspunkt. Det forventes ligeledes at hver milesten har forbindelse til andre milesten fx et bestemt produkt skal på markedet inden 2025, hvortil der både skal produceres et fysisk produkt, men det fysiske produkt har også en relevant digital service der bruges til at konfigurere produktet og yde services til produktet og dets anvendelse. Dette kræver opbygning af en serviceafdeling, en udviklingsafdeling med systemudviklere og en driftsafdeling for opretholdelse af services. Det kræver ligeledes at der opbygges et datterselskab i Indien, hvor systemudviklerne har til huse. Ligeledes kræver udviklingen af produktet også at der opbygges nye marketingskanaler, hvilket vil få betydning for at nye ressourcer skal ansættes på hovedkontoret i Danmark. De forskellige milesten skal implementeres i en bestemt rækkefølge før produkterne udvikles og der kan ydes service på produkterne.

Fra overordnet plan til projekter

Den overordnede plan der er optegnet i et roadmap kan oversættes til konkrete projekter. De konkrete projekter kan omhandle en til flere af de milepæle der findes i det overordnede roadmap. Planen skal dog identificere sammenhængene mellem de enkelte projekter, og hvordan resultaterne fra de enkelte projekter leveres og hvordan de passer sammen. Resultaterne vil i et projektregi typisk lede til artefakter som:

• Business cases.
• Projektstartsdokumenter (PID’er).
• Baseline planer.

Styringen af projekterne skal afklares som led af den strategiske plan, da der kan være behov for at styre projekterne så resultatet fra hvert projekt kan bruges til at opnå den ønskede strategiske position og de ønskede strategiske evner for virksomheden.  Derfor kan der være et behov for at få koordineret mellem projekterne og sikre afhængighederne samt rammerne overholdes. I den forbindelse så kan et programkontor og programledere være nødvendige for at sikre rammerne for projekterne ikke overskrides og afhængighederne mellem projekterne ikke bliver forhindringer. Projekterne kan styres som enkelt stående projekter, klynger af projekter eller som programmer.

Styring og procesmodeller

Klynger og programmer adskiller sig ved at programmer har en strammere styring og en overordnet samlet plan mellem projekterne, hvor klynger typisk vil være styret i mindre grad, men har fælles temaer. Det er ligeledes nødvendigt at få aftalt procesmodellerne for, hvordan programmet eller klyngerne af projekter kan styres effektivt. I disse tilfælde vil man kunne styre leverancer effektivt med programmer frem for klynger, hvis virksomheden ellers har økonomierne. I tilfælde at der ikke kun er tale om projekter, men også om investeringer, da vil egentlige funktioner for risikohåndtering og gennemførelse af investeringerne.

Konklusion

Scenarier er gode til at få italesat en fremtid, hvor beslutningstagerne i virksomheden kan forstå, hvor virksomheden skal være i fremtiden. Det betyder samtidigt at en enterprise arkitekt eller en forretningsarkitekt kan bruge scenarierne til at udarbejde en relevant visuel plan der kan omsættes til henholdsvis investeringer og projekter. Der kan for eksempel være forskelle mellem et egentligt projekt, hvor software skal udvikles eller tilpasses og investeringer i egentlige intellektuelle rettigheder, bygninger eller andet. Det internationale udsyn kan komplicere den strategiske beslutningstagning, men samtidigt kan den visuelle model til forretningsstrategien og roadmaps kan lede til en bedre forståelse blandt beslutningstagerne. Dermed sagt så er scenarieplanlægning fundamentet for forretningsarkitektur.

Kilder

Bernard, S. A. (2012). An introduction to enterprise architecture. AuthorHouse.

Chermack, T. J. (2011). Scenario Planning in Organizations: How to Create, Use, and Assess Scenarios. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Phaal, R. & Muller, G. (2008). An architectural framework for roadmapping: Towards visual strategy.