IMG_4608

EA og engagering af beslutningstagere

Dagen på sommerskolen viste sig at være rigtig spændende, da Patrick Hoverstadt og Lucy Loh havde arrangeret en workshop omhandlende ”EA og det at engagere seniorledere”. Workshoppen var ganske underholdende og ganske lærerig.

Patrick Hoverstadt kom ind på at det arbejde, som konsulentvirksomheden Fractal arbejder med er som sådan ikke enterprisearkitektur. Virksomheden arbejder med problemstillinger som relaterer sig til organisationsstruktur og kultur. Det giver mening at arbejde med VSM, hvis man hurtigt og effektivt vil analysere de strukturer som udgør organisationen.

 

Behov for Viable Systems Model

Fokus for EA er at understøtte en organisations mulighed for at udvikle organisations niveau kompleksitet i en styrbar retning for lederne i organisationen. Nedenfor ses et eksempel på Viable Systems Model.

Vsm.gif
Vsm” by Original uploader was Nick Green at en.wikipedia – Transferred from en.wikipedia. Licensed under CC BY-SA 3.0 via Wikimedia Commons.

 

Ifølge en undersøgelse som Patrick Hoverstand præsenterede på sommerskolen var at topledere ser et behov for at styre kompleksitet og 91% af de adspurgte var af den holdning at de havde behov for modeller for at håndtere kompleksitet.

Fokus for at kunne håndtere problemstillingerne med kompleksitet er blandt andet at modellen som anvendes skal kunne udvikle sig hurtigere end kompleksiteten. Ifølge Patrick Hoverstadt så handler enterprisearkitektur blandt andet om at skabe beslutningsmodeller.

De findes tre udfordringer fra systemtænkning:

  1. Gør kompleksiteten i organisationen håndterbar.
  2. Information er ”meta-strategisk”.
  3. Modellen skal kunne udvikles hurtigere end hastigheden for forandringer.

 

”Most data isn’t data and most data isn’t useful”– Patrick Hoverstadt

En af de problemstillinger som Patrick Hoverstadt og Lucy Loh kom ind på, hvilke modeller som kan bruges for, at enterprisearkitekter faktisk kommer i kontakt med beslutningstagerne i forretningsenhederne.

 

Modellen

De dominerende modeller er hierarkimodeller som egentlig omhandler struktur og proces-modellen som egentlig omhandler involvering på tværs af siloer.

Stafford Beer fik udarbejdet den oprindelige model fra Stafford Beer og den skulle være generisk nok til at den kunne bruges til at beskrive organisationer ud fra. Modellen ser ifølge Patrick Hoverstadt ud til at være kompliceret, men det er den ikke. Modellen er bygget op om ”primary activities” som tager sit udgangspunkt i at værdiskabelses udveksling mellem de forskellige interessenter. ”Primary Activities” skal skilles fra ”Support Activites”.

Koordinering (Co-ordination) er et af de emner som enterprisearkitektur beskæftiger sig med. Koordinering mellem aktiviteterne de primære aktiviteter. Effekten ved at påvirke koordinering er meget stor i organisationer.Koordinering omhandler blandt andet standarder og protokoller. Hertil kommer problemstillinger som ressource problemer, politisk kamp mellem beslutningstagere, underlige beskeder mellem organisation og sine kunder og dårlig planlægning.

Topledelsen vil have en koordinerende rolle mellem de forskellige ”Primary Activities” og her skal topledelsen være specifik, understøtte performance standarder og målinger og ressource koordinering og aftaler samt fragmentering i organisationen. Ledelsesteori har en underlig bias i forhold til at have meget løse koblinger mellem ressourcer og performance målinger ifølge Patrick Hoverstadt.

Ledelses loopet skal i første omgang ”hoppe” over et ledelseslag og overvåge performance målinger og understøtte at mellemlederne og toplederne får en bedre forståelse af, hvordan organisationen hænger sammen.

Dernæst kommer problemstillingen med at se ud i markedet og prøve at forstå fremtiden. Det er en øvelse som de fleste organisationer ikke gør noget ved. De fleste organisationer investerer intet i at forstå fremtiden ifølge Patrick Hoverstadt.

Derfor findes der mange organisationer som investerer i flere produkter som ikke har en fremtid eller som har et marked.

Patrick Hoverstadt præsenterede resultater fra 2006, hvor det fremgik at 35% af alle strategiske fejl kom fra uforudsete handlinger på markedet eller det som han kaldte for retninger.

Mellem de forskellige lag i ”Support Activities” som egentlig står over ”Primary Activities” i VSM skal der være en form for balance, da man ellers vil opleve store problemer i forhold til at træffe beslutninger, og det vil påvirke organisationens overlevelse.

Information påvirker organisationen beslutningerne og strategierne i organisationen. Patrick Hoverstadt kom ind på at information er mindst lige så vigtig som strategi og beslutninger. Patrick Hoverstadt kom ind på, at hvis der findes ubalance mellem forholdene i informationslaget så påvirker det organisationens muligheder negativt.

Organisationer, vil ifølge Patrick Hoverstadt, træffe beslutninger ud fra en information som er til rådighed, selvom der er tale om information som ikke er noget værd. Patrick Hoverstadt kom ind på, at modellen er god til at segmentere organisationer og i forhold til at undersøge organisationer. Problemet med VSM er at den ikke er brugervenlig.

Udfordringer med kommunikation

De fleste organisationer arbejder ud fra en silo-tankegang ifølge Lucy Loh. Derfor er der behov for en såkaldt ”Capability Models”. Modellen som Patrick Hoverstadt og Lucy Loh havde udarbejdet kaldes for en “Capability Model”. Det er ifølge Lucy Loh kun muligt at give de forskellige interessenter som har rollen af værende beslutningstagere at de kan træffe beslutninger, hvis en række perspektiver på information og spørgsmål er afklaret. Det kan VSM og ”capability model” anvendes.

”Capability modellen” har også en anvendelse i forhold til ”Mergers & Acquisition” og i forhold til at afdække konkurrencefordele. Metis kan ifølge Lucy Loh også anvendes til anvendes til understøttelse af ”Capabilities” igennem IS/IT og hvor meget det koster.

I ”capability modellen” kan man anvende heatmapping på de forskellige forretningsegenskaber (capabilities) i forhold til omkostninger. Metis kan også bruges i forhold til sammenligning af data fra de forskellige forretningsenheder fra forskellige geografiske placeringer.

Lucy Loh nævnte et praktisk eksempel, hvor de gjorde brug af en ”capability model” til at beskrive de interne forhold i organisationen, og hvor konsulentvirksomheden Fractal blev nødt til at afdække omverdenen.

Patrick Hoverstadt kom ind på at ”Capability Models” er forståelige og intuitive og skal indeholde hele organisationen på en enkelt A4-side. Desværre mangler ”Capability Models” ofte forbindelserne mellem de forskellige enheder i organisationen, hvilket gør den svær at anvende til at undersøge organisatoriske problemer.

Det er muligt at kunne afdække de emner som VSM-modellen omhandler i en ”Capability model” eller i andre modeller. Det er vigtigt at huske på de egenskaber som modellen kan give.

Hybride modeller

De modeller som er lette at forklare som for eksempel ”Capability” modellen er vigtige fordi de kommunikerer indhold til beslutningstagerne. Det vil sige at anvende de egenskaber som findes i VSM og omsætte dem i letforståelige modeller. Den mest anvendelige modeller er en organisationsmodel og brug den som den bærende model i forhold til hybrid modeller.

Arbejd med modellen

Det handler om at identificere arkitekturdomænet. Er der for eksempel tale om et organisatorisk domæne eller et teknologisk domæne (IT). Enterprisearkitekten skal arbejde med at undersøge om det er i dag eller i morgen som arbejdet med modellen skal fokuserer på. For meget arbejde med modellen skal fokuseres på støtte op om dem som skaber værdier.

Diagnoser

I arbejdet med modellerne er det vigtigt, at enterprisearkitekten tager stilling til følgende spørgsmål:

  1. Det er vigtigt at undersøge cashflow og hvor meget tid der bruges i forhold til de enkelte organisatoriske del?
  2. Hvad udarbejder du modeller til?

Trends og analyse

Anvendelsen af ”capability modeller” er ikke enestående fra Fractal. Der er flere ”forretningsteorier” som antyder arbejdet med forretningsegenskaber (capabilities) omhandler organisationers muligheder for at skabe konkurrencefordele. En af de bedste bøger, som jeg har læst omhandlende emnet er ”The Essential Advantage” af Paul Leinwand og Cesare R. Mainardi som omhandler en fremgangsmåde som kan bruges til at understøtte at organisationens topledere kan være med til at designe den type organisation som er nødvendig for at opnå konkurrencefordele. Den fremgangsmåde som præsenteres i bogen ”The Essential Advantage” er topdown orienteret, hvilket jeg egentlig også kunne forestille mig den fremgangsmåde som anvendes i konsulentvirksomheden Fractal anvender.

Konklusion

Overordnet set en glimrende workshop og et godt foredrag. Det jeg lagde mærke til var kommentarerne om VSM, hvor det stod klart at modellen er god til at beskrive sammenhængene og problemerne i organisationen, men modellens svaghed er at den ikke er svær at kommunikere og den er svær for nybegyndere at sætte sig ind i.

En fremgangsmåde som enterprisearkitekten kan anvende er at fokusere på modeller som er lette at kommunikere, men hvor data fra fremgangsmåden med anvendelsen af Viable Systems Model kan udtrykkes i.

Kilder

  1. Leinwand, Paul, and Cesare Mainardi. The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy. Boston, Mass.: Harvard Business Review Press, 2011.

En mening om “EA og engagering af beslutningstagere

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s