2014-03-15 12.02.50 HDR

Forretningsmodellen for Devoteam

Konsulentbranchen har været kendt for at være under pres, når økonomien har været under pres. Det er typisk også i konsulentbranchen, at organisationer kan tilkøbe de kompetencer som organisationerne selv mangler eller købe sig til viden om, hvilken beslutning der skal træffes.

Devoteams største omkostninger hører sig derfor også til medarbejdere (løn) og til research der foretages så konsulentbureauet har ny viden der kan sælges til organisationerne. Devoteam har i den forbindelse muligheder ved at optimere sin værdikæde ved at indgå partnerskaber med mindre og specialiserede konsulenthuse med henblik på, at de kan tilbyde kunderne en bredere gruppe af produkter. Udover omkostningerne til løn og til research så har organisationen også omkostninger der er forbundet til markedsføring.

Devoteam har med andre ord en række spændende muligheder, som organisationen kan gøre brug af, men der findes i den forbindelse en række udfordringer for organisationen både i forhold til tilbagegangsøkonomien og i forhold til fremgangsøkonomien. Udfordringerne ligger i problemstillingerne der findes ves skalaring og det at skaffe de rette resourcer med de rette kompetencer. Da Devoteam er et internationalt selskab, så er det vigtigt at gøre opmærksom på, at dette blogindlæg tager sit udgangspunkt i det danske datterselskab af virksomheden. Devoteam har sine rødder i Frankrig og har sidenhen opkøbt et dansk konsulenthus med henblik på ekspansion, men modsat mange af de europæiske lande, så er det danske marked for lille til meget lange og komplicerede implementeringsforløb, hvormed mange af de opgaver, som Devoteam løser tager sit udgangspunkt i management consulting og IT-consulting på blandt andet IT-udvikling.

Key Partners

Devoteam har en række partnere der understøtter, at Devoteam er i stand til at producere konsulentydelser og derigennem værdi til kunderne. Nedenfor kan fire ovenstående typer partnere:

  • Universiteter og erhvervsakademier.
  • Specialiserede konsulentbureauer.
  • HR-selskaber og headhuntere.
  • Hardware og software leverandører.

Bemærk at jeg også påpeger specialiserede konsulentbureauer med stor sandsynlighed fungerer som partnere skyldes, at Devoteam kan outsource opgaver til en eller flere mindre leverandører der råder over kompetencer, som Devoteam enten ikke har et markedspotentiale for at råde over, eller når Devoteam ikke har kapacitet til at håndtere kundernes behov.

113 BMC

Key Activities

For at Devoteam er i stand til at kunne sælge rådgivningsydelser til sine kunder, så er det nødvendigt for Devoteam, at konsulenterne indsamler viden om kunderne og de brancher som kunderne operere i. Hertil findes der et behov for at Devoteam gennemfører de projekter og udarbejder de rapporter der er nødvendige med henblik på at give kunderne tekniske og forretningsmæssig viden om informationsteknologier.

112 BMC

Key Resources

Devoteam arbejder overordnet med at levere services og i den forbindelse produceres de fleste services ude ved kunderne. Derfor er de primære ressourcer, so Devoteam råder over konsulenter og specialister. Dernæst er adgangen til viden om trends og de forskellige kunder en vigtig ressource.

111 BMC

Value Proposition

Devoteam arbejder aktivt i retning at understøtte sine kunder med at rådgive i strategiske situationer der på en eller anden facon involverer IT-løsninger. Dette sker ved at beslutningstagerne og interessenterne hos kunden med at træffe det eller de valg der giver størst mening for organisationen.

 110 BMC

Channels

Devoteam arbejder med at nå sine kunder via fire overordnede kanaler.

  • Konsulenter ”on-site”.
  • Webex.
  • Rapporter via portaler og via kommunikationskanaler som e-mail.

Ofte anvendes kanalerne sammen så interessenterne og beslutningstagerne får de informationer, som de har behov for med henblik på, at organisationen vælger den eller de IT-løsninger der understøtter organisationens strategi på den bedst mulige måde. Det handler også om at give beslutningstagerne mulighed for at have garanti for at beslutningen er baseret på valide informationer.

109 BMC

Customer Relationship

Kundesegmenterne og den værdiskabelse som Devoteam leverer til sine kunder vil fokus for kundeforholdene være at fokusere på langsigtede relationer til sine kunder. De langsigtede relationer muliggør også mersalg til de enkelte interessenter.

108 BMC

Customer Segment

Overordnet set kan Devoteams kundesegmenter opdeles i to, hvoraf de to segmenter er omtrent lige store. De to segmenter er som nedenfor:

  • Devoteam henvender sig cirka 50 % i omfang til organisationer der er til at finde i den offentlige sektor.
  • Devoteam henvender sig cirka 50 % i omfang til organisationer der er til at finde i den private sektor.

107 BMC

Cost Structure

Devoteam har tre overordnede omkostningsstrukturer der alle påvirker den måde, som Devoteam er i stand til at kunne skalere sin forretning på. De tre omkostningsstrukturer er som nedenstående:

  • Løn.
  • Research.
  • Markedsføring og marketing.

106 BMC

Revenue Stream

Der findes en række interessante perspektiver ved den måde som Devoteam er i stand til at sikre profit fra sine kunder. I udgangspunktet tager profitstrømmen sit udgangspunkt i følgende de nedenstående typer produkter:

  • Fakturering af kunderne for de enkelte projekter.
  • Fastpris på projektet.
  • Bud på udvikling eller på pilotprojekter.

105 BMC

Analyse

Set ud fra de forskellige udfordringer som Devoteam oplever så vil det være muligt for Devoteam at vende de ulemper, som organisationen oplever til fordele i forhold til andre typer konsulentbureauer der operere på samme marked. Udfordringerne som Devoteam oplever er som følgende:

  • Servicevirksomheden har en tætkobling til antallet af medarbejdere (analytikere, specialister, forandringsagenter og key account managere) der skal til at påvirke kunderne og byde på opgaver.
  • Servicevirksomheden har tre overordnede kanaler. Kanalerne kan kombineres, men det virker ikke til at Devoteam endnu har fundet en platform der fungere godt på det danske marked.

Devoteam kan arbejde med at få skabt en bedre online-platform der understøtter at den viden, som den danske udgave af Devoteam råder over kan anvendes af de forskellige kunder til at understøtte rådgivning. Devoteam kunne for eksempel tage udgangspunkt i Gartners platform og bygge noget tilsvarende, hvilket ville kunne give Devoteam en fordel, da de kan genbruge den samme fremgangsmåde og teknologier.

Konklusion

Devoteam i Danmark har en række interessante udfordringer foran sig og disse er blandt andet rettet imod de muligheder, som organisationen har foran sig set i forhold til skalering af forretningsaktiviteterne. Forretningsaktiviteterne er i det store hele tætkoblet op på antallet af medarbejdere der findes i den danske afdeling af Devoteam. Devoteam kan satse mere på deres online-platform med henblik på kunne genbruge analyser og rapporter i højere grad end det er tilfældet i dag, hvor fokus i høj grad der bygget op om antallet af konsulenter som Devoteam råder over.

Kilder

  1. Osterwalder, Alexander, and Yves Pigneur. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons, 2010.

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s