Der findes en række interessante perspektiver ved de udfordringer som mange organisationer oplever i finanskrisen og i den presserende kreditkrise. IT-lederen og IT-afdelingen kan anvende sin position til at udvikle organisationen til at kunne håndtere de udfordringer som den vil opleve på de internationale markeder.

Kriserne og deres udfordringer har gjort det attraktivt for mange organisationer at hente ressourcer fra dele af verdenen som råder over muligheder i form af billigarbejdskraft eller kompetencer i form af statsstøtte (Doucet et al 2011).  Kriserne har betydning for at organisationer i vesten bliver nødt til at håndtere en række problemstillinger for at være i stand til at konkurrere med organisationer fra dele af verdenen, hvor billig arbejdskraft eller statsstøtte har understøttet konkurrencefordele.

Internationale organisationer kan udnytte konkurrencefordele på tværs af landegrænser og på den måde være med til at udkonkurrere organisationer som ikke er i stand til at give modvægt i form af bedre udnyttelse af sine ressourcer eller udnytte sine ressource.

Det er med andre ord fundamentalt og helt igennem nødvendigt at få behandlet de problemstillinger, som forretningsenhederne oplever. Det er ligeledes fundamentalt at arbejde med udvikling af organisationen, så den er tilpasset de muligheder som de kan gøre brug af på markedet, hvor organisationen operere. Derfor findes der et overordnet behov for ”holistisk ledelse” som understøttes af IT-lederen og et hold af enterprisearkitekter.

Partnerskab med forretningen

For at påvirke organisationen til at udvikle sig til det stadie som beslutningstagerne har truffet så bliver det nødvendigt for IT-lederen at tage en kvalificeret dialog med forretningsenhederne. Det vil sige IT-lederen skal tage udgangspunkt i de forretningsbehov og strategier som de andre beslutningstagere har i forhold til deres forretningsenheder og den måde de gerne ser organisationen op et tidspunkt ude i fremtiden som typisk er inden for fem år.

Der kan være situationer, hvor de andre beslutningstagere ikke har en strategi for sin forretningsenhed eller et målbillede for, hvordan de forventer at organisationen skal se ud. I disse i situationer kan det give god mening for IT-lederen at få udarbejdet en strategi for sin egen enhed med henblik på at overbevise de andre beslutningstagerne om at acceptere en generel vision.

I bogen ”The Transformational CIO” giver forfatteren Hunter Muller udtryk for at der i den forbindelse giver god mening at arbejde med målbilleder og få de forskkelige beslutningstagere til at bidrage til visionen. Der findes overordnet fire elementer i den fremgangsmåde, som Muller præsenterer:

Det at få defineret en vision for IT-afdelingen og for virksomheden dækkes af det som kaldes ”definer”. Begrebet byg er afhængig af ”definer” i den forstand at på baggrund af visionen skal ledelsen i IT-afdelingen og i virksomheden påvirkes og opbygges.

Rollemodel

IT-lederen skal være en rollemodel for de andre ledere i organisationen. Det vil sige i de tilfælde, hvor en eller flere ledere organisationen ikke har en strategi, strategiplan eller en forståelse af, hvordan forretningsenheden skal udvikle sig. Det vil sige at der findes en række interessante problemstillinger i tilfælde af en eller flere forretningsenheder ikke har en strategi. I den situation så kan IT-lederen være en ”first-mover” ved at få defineret, formuleret og forankret en forretningsorienteret IT-strategi.

Forankringen sker ved at påvirke de beslutningstagere som endnu ikke har en strategi ved at:

1. Præsentere forretningsstrategien for dem.
2. Deltag i workshops for at udlede forretningsenhedernes strategier.
3. Introducer teknikker til udarbejdelse af målbilleder og procesmodellering.
4. Bidrage med input til IT-understøttelse.
5. Opbyg processer til opfølgning af udarbejdelse af målbillederne.

På sigt kan IT-lederen få de andre forretningsenheder til at følge det målbillede, som IT-lederen sammen med andre profiler i IT-afdelingen har udarbejdet. IT-lederen kan derefter understøtte at de forskellige strategier og initiativer bliver afstemt hed hinanden.

IT-lederen kan med fordel arbejde med en fremgangsmåde der understøtter udvikling af de forskellige forretningsprocesser og som samtidigt understøtter udviklingen af automatiserede processer.

Konklusion

IT-lederen har derfor et stort arbejdsområde at arbejde med i forhold til at få skaffet de overordnede ressourcer og sætte gang i de overordnede initiativer til at påvirke de forskellige typer forretningsenheder og påvirke den måde som deres forretningsenheder arbejder på. Da flere og flere organisationer bliver mere og mere afhængige af informationsteknologier, så er det IT-lederen, som har den bedste tilgangsvinkel, til påvirkning af forretningsenhederne til at understøtte en samlet organisation opnår den strategiske position som forventes af dem

Kilder

1. Muller, H. The Transformational CIO, 2011, John Wiley & Sons Inc.