Jeg har haft fornøjelsen af læse “The Fractal Organization” af Patrick Hoverstadt. Det er nogle år siden jeg sidst havde fornøjelsen, og det var i relation til faget B30 på IT Universitet i København omhandlende enterprise arkitektur og organisationer i et systemtænknings perspektiv. Jeg har igennem de sidste 18 måneder studeret en HD International Business ved CBS, og hvortil jeg fik muligheden for at studere emner inden for internationalisering. I relation til mit HD-studie fik jeg nogle nye tanker vedrørende anvendelse af styring af internationale virksomheder ved brug af EA og Viable Systems Model.

I dette blogindlæg behandles viable systems model først, hvorefter enterprise arkitektur og til sidst internalisering blive behandlet.

Viable Systems Model

Hoverstadts værk omhandler det som kaldes for “The Viable Systems Model”. Teorien for organisationsdesign ud fra de retningslinjer, som Viable Systems Model er bygget op om foreskriver at organisationer overordnet set kan deles op i fem underliggende systemer (Hoverstadt 2008, s. 27):

• Operations (det at sikre drift og produktion).
• Coordination (det at koordinere med de forskellige produktionsområder og SBU’er i organisationen).
• Monitoring (det at sikre opsyn med de forskellige produktionsområder og SBU’er i organisationen).
• Delivery (de at styre de forskellige produktionsområder og SBU’er i organisationen).
• Development (det at se og agere på markedet).
• Policy (strategisk udvikling).

 

Det som Hoverstadt argumenterer for, er at den fraktale organisation fortsat kan deles op, så de fem systemer operations, coordination, monitoring, delivery, development og policy, vil gå igennem organisationen, hvis denne deles op og selv, hvis man “zoomer” ind på strategiske forretningsenheder eller helt ned på afdelingsniveau.

Hoverstadt bemærker, at der findes et behov for fælles modeller, da organisationer bliver mere komplicerede:

“As organizations become larger and more complex, so the need for the use of explicit formal models that managers can use  to share their understanding and to communicate about the situation, tends to increase.” (Hoverstadt 2008, s. 26)

Hoverstadt beskriver en række interessante observationer om organisatorisk ledelse heriblandt at alle ledere (og mellemledere) har modeller de bruger til at forstå og navigere efter i forhold til, at styre den organisationen. Dette kommer til udtryk i:

“Managers do have models of the organization – they cannot function without them” (Hoverstadt 2008, s. 160).

Hoverstadt bemærker yderligere, at modellerne som lederne i organisationen anvender ikke nødvendigvis er tilgængelige eller deles mellem lederne i organisationen, hvilket har betydning for den måde som organisationen ledes på.

“The problem is that these are often unconscious or tacit models and are usually not shared or actively managed” – (Hoverstadt 2008, s. 160).

I forlængelse af Hoverstadts betragtninger vedrørende modeller og den måde ledere bruger dem på, da bemærker Hoverstadt, at hvis der ikke eksisterer feedback loops ”findes der ikke læring i for organisationen. Dette kommer til udtryk i nedenstående citat:

“Without feedback loops, there is no learning.” (Hoverstadt 2008, s. 160 – 161).

Hoverstadts syn på organisationer der på sigt overlever er, at de bliver stabile, da de er i stand til at tilpasse sig deres omverden og de bliver i stand til at få omverdenen til at tilpasse sig dem. Dette kommer til udtryk i nedenstående citat:

“The criteria of viability require that organizations are or become ultra-stable, that is capable of adapting appropriately to their chosen environment, or adopting their environment to suit themselves.” (Hoverstadt 2008, s. 27)

Hoverstadt beskriver yderligere, at Viable Systems Model (VSM) kan håndtere kompleksitet på forskellige måder:

“This includes key processes, communications and information flows. A key concept is that the complexity, and how the organization and its management handle the complexity of both their environment and their own activities. VSM deals with with this complexity in two ways: by looking at the balance of complexity between different parts of the system and by unfolding in a fractal structure, in which systems are made up of sub-systems that have the same generic organizational characteristics. ” (Hoverstadt 2018, s. 27-28).

Hoverstadt beskriver også at Viable Systems Model omhandler at håndtere kompleksitet, hvilket adskiller modellen fra den klassiske organisatoriske model der tager sit udgangspunkt i hierarki og rettighederne til at træffe beslutninger. VSM derimod forsøger at give de rigtige personer den relevante beslutningskompetence:

“The hierarchical model is about power. About who has the power to take decisions and it carries with the assumption that higher in the hierarchy means better equipped to decide. The fractal model is about managing complexity and difference and it carries the assumption that different managers in different parts of the organization will be best placed to take decisions about their part of the organization.” (Hoverstadt 2008, s. 54).

Hoverstadt bemærker, at der er overordnet set fire drivere i forhold til skabe kompleksitet for organisationen. Hoverstadt bemærker at der er tale om:

• Teknologi.
• Geografi.
• Kunder.
• Tid.

Dette kommer til udtryk i nedenstående citat:

“Since the organization exists to to tasks more complex, more diverse in terms of skills, geography or time than an individual can cope with, the way primary activities break down level by level reflects the sort of complexity the organization is trying to address. There are four principal drivers of complexity in primary activities:

• Technology.
• Geography.
• Customers.
• Time.” (Hoverstadt 2008, s. 63).

 

Hoverstadt bemærker, at det fjerde system i Viable Systems Model tager sit udgangspunkt i afklaringen af, virksomhedens omgivelser (miljø) og det er i dette system, at strategier formuleres med henblik på implementering i organisationen:

“This starts with the ‘intelligence’, with understanding the organization’s environment, its strategic risks and the future. Understanding the environment and the future is no use unless we understand how this fits or does not fit the organization, so owning a model of the organization is also critical to informing both strategy and identity” (Hoverstadt 2008, s. 153-154).

Hoverstadt bemærker, at i forhold til organisationsforandring, da er der et overordnet princip der bør følges er, at organisationen bør forandres ud fra omverdenen for organisationen og fremtiden. Dette kommer til udtryk i nedenstående citat:

“Change the business is about the world outside the organization and about the future.” (Hoverstadt 2008, s. 154).

Hoverstadt bemærker, at strategi har til hensigt at behandle henholdsvis usikkerhed vedrørende organisationens omverden og usikkerhed vedrørende organisationens fremtid. Dette kommer til udtryk i nedenstående citat:

“No matter how difficult or awkward it may be, addressing the future is what strategy is about and if we want to do it effectively, we have no choice but to try to engage with the uncertainty of the environment and the future. ” (Hoverstadt 2008, s. 157).

Hoverstadt supplerer med, at organisationer bliver nødt til at kunne ‘se ud i fremtiden’, hvis organisationerne vel at mærke skal kunne udarbejde relevante strategier. Dette kommer til udtryk i nedenstående citat:

“To do strategy effectively, organizations need to be able to look into the future and prepare the organization for what it holds.” (Hoverstadt 2008, s. 158).

Hoverstadt bemærker, at hvis organisationer skal udarbejde relevante strategier, så skal organisationerne have retvisende modeller for, hvordan organisationen passer sammen. Dette kommer til udtryk:

“If the purpose of strategy is to maintain the fit between the organization and its future environment, then having an accurate model of the organization and how it currently fits is a key component of that.” (Hoverstadt 2008, s. 162).

Hoverstadt skriver ligeledes om forskellige niveauer for viden i organisationer, og hvordan organisationer deler viden. Hoverstadt skriver, at den viden der er relevant for organisationer at fastholder omhandler, hvad sker der i kriser, hvordan kriser ser ud, hvordan man identificerer disse og hvordan man som organisation overlever dem. Dette kommer til udtryk i nedenstående citat:

“What is critical, however, is the knowledge that hardly ever gets discussed: what happens in crises, what they look like, what they feel like, how to recognize them and how to survive them. That’s the tacit knowledge organizations really need to harness.” (Hoverstadt 2008, s. 166)

Enterprise arkitektur

Bernard (2013) arbejder med en model der tager sit udgangspunkt i at enterprise arkitektur består af strategi, forretning og teknologier. Denne fremgangsmåde kaldes for Bernards ligning og er udtrykt som nedenstående:

EA = Strategi + Forretning + Teknologi.

Formålet med enterprise arkitektur tager sit udgangspunkt i, at organisationen der ønsker at anvende det kan opnå en bedre styring og flere muligheder ved at udnytte de værktøjer og muligheder der findes i organisationen. Traditionelt set har enterprise arkitektur dog udfyldt en anden rolle, da det har været hyppigt anvendt til at udvikle IT-løsninger til de organisationer, som vælger at anvende det og de fleste organisationer forholder sig oftest til, at enterprise arkitektur kun bliver IT-orienteret og understøtter IT-lederens ansvarsområde.

Dokumentationsdelen af enterprise arkitektur er understøtter også en navigering i organisationens kompleksitet, da de fleste rammeværker indeholder “opskrifter” på, hvordan dokumentation for organisationens forskellige niveauer skal se ud fx strategier, visioner, concept of operations m.v., og ligeledes indeholder de fleste rammeværker en procesmodel for, hvordan afklaringen og udarbejdelsen af dokumentation kan finde sted.

Jeg tror derfor, at kombinationen af det strategiske niveau og udarbejdelsen af relevant dokumentation kan lede til, at realistiske og relevante bud på organisationens fremtid kan udarbejdes, hvilket i Bernards terminologi kaldes for “to-be architecture”. Derfor tror jeg også, at det kan være med til at få beslutningstagerne til at navigere i et stadigt mere komplekst miljø.

Jeg tror også, at udarbejdelsen af de relevante “to-be” arkitekturer i kombination med planer for, hvordan organisationen opnår den ønskelige “to-be” arkitektur vil kunne understøtte beslutningstagerne på tværs af landegrænser og geografisk adskilte markeder.

Set i relation til systemtænkning og viable systems model, da tænker jeg, VSM kan favne enterprise arkitektur og det typisk vil bruges i system 2, 3, 4 og til dels system 5. Dette hænger sammen med at beslutningstagerne typisk vil være til at finde i system 5 og det typisk er dem som kan træffe beslutningerne.  Det er typisk system 4 der ifølge Viable Systems Model der står for koordinering med omverdenen og det vil være det system i kombination med system 3 at opbygge informationerne der kan bruges i system 5 til at opnå kvalificeret beslutning.

Et enterprise arkitektur rammeværk kan ligeledes fungerer som et blåtryk ved hjælp af to-be arkitekturen. Dette kan være med til at vejlede beslutningstagerne i virksomheden til, at hurtigere at skabe afklaring i forhold til aktiviteter der skal sættes i gang og projekter der skal struktureres, udvikles og implementeres. Enterprise arkitektur kan på den måde også bistå til en hurtigere etablering på tværs af markeder.

Internationalisering

Organisationer der er internationaliseret vil ofte have en højere grad af kompleksitet. En del af problemstillingen omhandler, som Hoverstadt beskriver det, forskelle mellem geografi og tid, men også kultur og mindsets. Dertil påvirker organisationens omverden også muligheden for at organisationen kan arbejde med værktøjer som standardisering i forhold til opgaver og strukturer, da lovgivningen i de geografiske markeder kan være forskellige, hvilket sprogene i mange tilfælde også vil være.

Bartlett & Beamish (2014, s. 198 – 200) skriver at der findes forskellige strategiske orienteringer, som virksomheder kan have, når de er internationaliseret:

1. Multinational.
2. Transnational.
3. Global.
4. International.

De fire strategiske orienteringer har derfor også betydning for, hvordan organisationens enterprise arkitektur vil kunne udvikles og implementeres. Strategiske orienteringer betyder ligeledes, hvor beslutningskompetencen i forhold til, at træffe strategiske beslutninger er placeret. Bartlett & Beamish skriver, at virksomheder der ønsker at opnå de fulde fordele ved internationalisering bør opretholde et mindset der åbner op for ledere fra forskellige kulturer kan udvikles og bidrage til udviklingen af virksomheden.

For at en organisation rent faktisk bliver internationaliseret er, når en virksomhed foretager en direct foreign investment og dermed etablerer en virksomhed på et andet marked end sit geografisk hjemmemarked. Dette betyder, at virksomhedens arkitektur “slår spirer”, når en ny FDI etableres, også når der er tale om et joint-venture.  Hoverstadt (2008) bemærker, at geografi tilføjer kompleksitet, hvilket internationalisering gør, men samtidigt får kultur også en stor indflydelse på, om ledelsesmodeller og ledelseskompetencer kan implementeres. Hofstede et al. (2008), skriver at ledelsesmodeller ikke nødvendigvis kan overføres fra et land til et andet, hvilket har betydning for den fremgangsmåde, som lederne i organisationen vil kunne anlægge både i hovedkontoret og hos datterselskaberne på de forskellige geografiske markeder.

Set i forhold til Bartlett & Beamishs (2014, s. 282 – 285) organisatoriske konfigurationer, da vil Coordinated Federation og Centralized Hub være de mest centraliserede organisatoriske konfigurationer internationaliserede organisationer; hvortil Decentralized Federation og Integrated Network Model (Transnational Organization) virker mere decentrale. Jeg tror derfor, at en centraliseret enterprise arkitektur funktion vil passe bedre i en international strategiske orientering (Coordinated Federation) og en global strategisk orientering (Decentralized Federation) end den umiddelbart vil passe til en decentral strategisk orientering som den multinationale eller den Transnationale Organization (Integrated Network Model).  

Jeg tror også at en centraliseret tilgang til enterprise arkitektur og virksomhedsledelse vil stille større krav til enterprise arkitektur funktionen og til de ledere der kan få kvalificerede oplysninger fra den. Dels fordi der i system 3, 4 og 5 kræves at der kan gennemskues mere data og flere oplysninger samt der indhentes og fortolkes flere oplysninger. Dertil så virker det til at Viable Systems Model kunne understøtte den Transnational Organization, da VSM tager sit udgangspunkt i netværk frem for hierarkier.

Kilder

Bartlett, C.A. & Beamish, P.W. (2013). Transnational Management: Text, Cases & Readings in Cross-Border Management.

Bernard, S.A. (2014). An Introduction to Enterprise Architecture.

Hofstede, G., Hofstede G. J., Minkov. (2010). Cultures and Organizations: Software of the Mind.

Hoverstadt, P. (2008). The Fractal Organization: Creating sustainable organizations with the Viable System Model.