Kontorchef Mette Jørgensen fra Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering og Lars Andersen fra NNIT afholdte et foredrag omhandlende ledelse af agil udvikling.

Foredraget tog udgangspunkt fem års erfaring ved anvendelse af agil udvikling og erfaringerne strakte sig over fem år. Andersen bemærkede, at den offentlige sektor traditionelt set har været glad for en PRINCE2 og en model der tager udgangspunkt i styringsdata. Andersen bemærkede, at fordelen ved at anvende en agil procesmodel til udvikling af projekter er, at fagligheden hos de selvstyrende teams skaber bedre resultater. Jørgensen bemærkede, at det kræver en hvis transparens at arbejde med for ledelsen i en styrelse som STAR. Jørgensen bemærkede, at beskæftigelsesområdet ofte er udsat for reformer og ny politik. STAR’s økosystem er sammen med KL, kommunerne og A-kasserne. Dertil bemærkede Jørgensen, at der kommer et udspil om regelforenkling. STAR står digitalt i forhld tli Jobnet, Vitas og virksomheder samt borgere. Herefter udfoldede Jørgensen et systemlandskab over, hvordan STAR indgår i et økosystem. STAR har som styrelse har det fulde ansvar for udviklingen af IT-løsninger og fagligt ansvar, og man har engageret fire leverandører i den konstellation kaldet for STARCity. Herefter bemærkede Jørgensen at det er et Mix af de fire leverandøres medarbejdere der indgår projektgrupperne. STAR mener, at den agile udviklingsmodel, som anvendes er en del af succesfaktoren for, at man kan levere funktionaliteten.

Andersen kom ind på de fire måle områder, som NNIT har sat op. Disse er som “værdi, kvalitet, effektivitet og fremdrift”. Andersen havde placeret de fire parametre i en to-gange-to matrice. Andersen kom ind på, at man anvender Scrum som procesmodel for den agile udvikling. I opsætningen anvender man en product manager, agile architect, scrum master og product owner sammen med udviklingsteams og driftsteams. Der er et tæt samarbejde mellem udviklingsteamet og driftsteamet sammen med “arkitekten” og “product owner”.

Andersen kom ind på, at man sammen med STAR havde formuleret en model for skabelse af værdi, hvor brugervenlighed, brug af funktionalitet, opfyldelse af reformmål, realisering af business case og deling af data og services.

Jørgensen foldede de forskellige elementer af parametre af værdi definitionen. Andersen gik ud på, at der anvendes nogle foruddefinerede leveraceplaner, hvortil de forskellige krav fra reformerne bliver omsat til funktionalitet.

I forhold til fremdrift, da bemærkede Andersen, at man sammen med STAR havde defineret fem parametre. Jørgensen udfoldede disse, hvortil især udviklingsprocessen og dialogen med forretningsenhederne i STAR blev bemærket.

Andersen præsenterede fremgangsmåden for ledelsesrapportering. Her bemærkede Andersen at der afvikles en del teknisk gæld i det eksempel sprint, som blev præsenteret. Andersen bemærkede, at teknisk gæld i denne optik omhandlede afvikling af kode der ikke blev anvendt længere og bedre genanvendelse af software komponent.

Andersen kom herefter ind på driverne i forhold til effektivisering. Her præsenterede Andersen de forskellige drivere i detaljer. Jørgensen udfoldede parametret “leadership”, hvor hun bemærkede, at de enkelte teams udviklede sig forskelligt. For at sikre sammenhænge mellem de forskellige teams i STARCity har måtte ansætte en person til at sikre en hvis coaching så de forskellige teams fik fælles fodfæste.

Andersen kom herefter ind på udbudsformen omhandler de agile teams, som har kompetencer til at løse opgaven. Andersen kom herefter ind på, at nye kompetencer blev afprøvet, hvor de skulle samarbejde med kunden på at løse en opgave en enkelt dag. Andersen kom ind på, at NNIT vægter fremgangsmåden meget højt, så medarbejderne er i projektet i en længere periode, så de bliver stabile. Andersen beskrev derefter de overordnede tanker bag KANBAN. NNIT kom ind på sammensætningen af de forskellige teams i STARCity, hvor man holdt øje på performance for den enkelte interessent. Andersen kom herefter ind på, at de forskellige teams er motiverede også skal kunne skubbe personer der ikke performer ud.

Jørgensen bemærkede, at STAR har mulighed for at skalere op og ned på bemanding, men også de enkelte teams kompetencer. Det kan være at man ønsker flere arkitekter eller flere udviklere. Jørgensen kom herefter ind på, at STAR arbejder meget aktivt på motivations KPI’er med henblik på se på trivsel.

Andersen kom herefter ind på begrebet kvalitet, hvortil han foldede forskellige parametre ud. Andersen nævnte herefter, at man meget aktivt bruger SIG. Andersen konkluderede at man har ikke dræbt organisationen i bureaukrati og målingsregimer og man har fundet en fin balance. Jørgensen supplerende, at man ved hjælp af modellen har balanceret mellem risiko og handlemuligheder. På baggrund af arbejdet med KPI’er og styringsregimer, så er det nemt for Jørgensen at lede opad.

Andersen kom ind på, hvornår den agile procesmodel skaber bedre resultat. Andersens tilgang er at den agile tilgang er god, når anvender just-in-time er bedre end planlægning. Det er en fejlslutning efter min vurdering, planlægning er mindst lige så nødvendig i en agil tilgangsvinkel. Andersen kom ind på de agile teams arbejder sammen og på tværs.

Jørgensen bemærkede, at STAR nu overvejer at gå over på SAFe rammeværket, da man mener at det vil skabe bedre resultater for skalering.

Konklusion

STAR er på vej i en agil rejse. Der er visse elementer der på baggrund af præsentationen giver anledning til refleksion. Først og fremmest forundres man over NNIT mener, at den agile tilgangsvinkel står i kontrast til en planlægningsmodel. Scrum (og andre agile frameworks) lægger op til en meget aktiv planlægningsmodel og planlægningen skal finde sted under og imellem hvert sprint. Det virker til gengæld til at STAR har formået at sende en opgave i udbud der gør det muligt for styrelsen at kunne skalere udviklingsorganisationen (STARCity) når det er nødvendigt, dog er alt uden for STARCity stadig underlagt den sædvanlige offentlige bureaukrati.