Opkøb og fusioner af virksomheder

Virksomheder der ønsker adgang til markeder, teknologier eller brands kan anvende opkøb og fusioner af de opkøbte virksomheder til at opnå de strategiske mål. I selve anskaffelsesprocessen af en virksomhed, da er det nødvendigt at få afklaret prissætningen af den opkøbte virksomhed eller om brandet eller teknologierne reelt kan give virksomheden de forventede fordele.

Virksomheden som opkøber den anden virksomhed skal have en vision for fremtiden, og hvordan virksomheden forventes at give værdi i en fremtid for kunderne, leverandørerne, samarbejdspartnerne og samfundene. Opkøber kan på baggrund af visionen være i stand til at opbygge en model for, hvordan virksomhedens evner, teknologier og brands vil kunne blive anvendt i fremtiden (Doericth 2013). Fra visionen vil man kunne opbygge en sti til de relevante fremtidsscenarier, som virksomhedens beslutningstagere bør tage hensyn til, når strategien udvikles, og når organisationens investeringer prioriteres. Prioriteringen og et bagvedliggende holistisk model kan bruges til at lave en “tilbageregning” fra visionen til de delleverancer og projekter der skal sættes i gang for at opnå den relevante vision og position på markedet.

Prioriteringen er nødvendig da man ellers ikke vil opnå delmålene som i sidste ende skal indfrie visionen. Den viden skal overføres til fremgangsmåde der skal anvendes ved forretningsmæssige og teknisk due diligence af den virksomhed som skal evalueres.

Metode

Metoden der kan anvendes ved evaluering inden opkøb og fusion af en virksomhed kan være bygget op om en enterprise arkitektur model. Enterprise arkitektur er lige med strategi, forretning og teknologier under et samlende holistisk koncept, hvilket også kendes som Bernards læresætning. Denne udtrykkes oftest som “EA = Strategy + Business + Technology” (Bernard 2012, s. 33). En holistisk model er ligeledes nødvendig, når en virksomhed foretager en due diligence for opkøb og fusioner, hvortil resultatet reelt kan bestå af en række af de samme artefakter som det der fremgår af en due diligence analyse. Derfor bør følgende temaer evalueres:

  • Strategisk model, position og roadmap.
  • Produkter og services.
  • Forretningsprocesser og forretningsmodel.
  • Evaluering af applikationer og applikationslandskabet.
  • Evaluering af HR kompetencer.

 

Dertil bør en due diligence, hvis den viser sig gunstig, så bør følgende udarbejdes:

  • Opkøbs- og implementeringsplan.
  • Plan for fastholdelse af HR kompetencer.
  • Plan for positionering af produkter, services og brandet i markedet.

Metoden kan afviges i forhold til om der kun skal udarbejdes en teknisk due diligence eller en fuld due diligence på virksomheden, dog vil jeg anbefale, at en due diligence fremgangsmåde tager sit udgangspunkt i en strategisk og forretningsafklaring. Hertil vil jeg anbefale, at en due diligence tager sit udgangspunkt i en top-down fremgangsmåde, så det står klart, hvordan de forskellige temaer har relation til den opkøbte virksomheds strategi og om den vil kunne passe ind i den opkøbende virksomheds strategi.

Top-down

Enterprise arkitektur modellen der anvendes til at foretage en due diligence tager sit udgangspunkt i at analytikeren (enterprise arkitekten)  tager sit udgangspunkt i at analysere forretningsstrategien for den virksomhed der vurderes som et muligt opkøbsmål.

Internationale perspektiv

Opkøb og fusioner gøres ikke mindre komplicerede, når et internationalt perspektiv anvendes i forhold til arbejdet med analysen, opkøbet og den efterfølgende integration af opkøbsmålene. Det skyldes faktorer som forskelle i landekulturer, forskellige typer lovgrundlag, strukturer og ikke mindst forskellige

Procesmodel for analyse

En enterprise arkitekt eller en gruppe af enterprise arkitekter bør anvende en procesmodel for analyse af opkøbsmålet. Det skyldes at enterprise arkitekten eller gruppen vil opnå en hurtigere måde at få struktureret en analyse og derigennem finde svar på om opkøbsmålet reelt kan bidrage med værdi for den opkøbende virksomhed. Fremgangsmåden kan på denne måde understøtte en fremgangsmåde der er forretningsudviklende og teknisk udviklende, hvoraf det sidste kan en model der udelukkende fokusere på en teknisk due diligence.

Procesmodellen bør, hvis opkøbsmålet viser sig relevant at opkøbe kunne udledes til indledende artefakter i den opkøbende virksomheds enterprise arkitektur program. På den måde kan berige styringsværktøjerne for fusionen, hvis analysen og strategien leder til et sådan ønske og mål. En berigelse af styringsværktøjerne kan være med til at skabe et succesfuldt opkøb og på sigt være med til at skabe den relevante strategiske fordel ved opkøbet af virksomheden. Det er vigtigt at forstå at procesmodellens primære fokus bør være på forretningsmodellen og det at opnå forretningsforståelse for opkøbsmålet. Herefter bør enterprise arkitekten eller teamet arbejde med afklaring af data, som opkøbsmålet råder over. Data om kunder, transaktioner, køb, transport og salg er vigtige at have modelleret, da det har betydning for om data kan indlæses på tværs af systemer. Den sidste del af metoden tager sit udgangspunkt i applikationerne og infrastrukturen som opkøbsmålet anvender. Hvis applikationerne er for moderne eller for forældet til at opkøber kan anvende dem effektivt, så kan teknologierne vise sig at være nødvendige at få adresseret inden et opkøb gennemføres eller at holde den opkøbte virksomhed adskilt. Ligeledes er det relevant for den opkøbende virksomhed at få undersøgt om applikationerne bliver udviklet ud fra gængse standarder, modeller, metoder og fremgangsmåder samt om applikationerne og infrastrukturen er dokumenteret.

Forretningsforståelse

For at få størst mulig værdi ved at foretage analysen (due diligence) af opkøbsmålet tager sit udgangspunkt i forretningsmodellen, men også i forhold til de kontrakter og transaktionerne som opkøbsmålet har.

Forretningsforståelse omhandler også en afklaring af den forretningsstrategi som opkøbsmålet ønsker at implementere og hvordan opkøbsmålet eksekverer strategien, og om det kan forventes at være succesfuldt.

I dette blogindlæg vil forskellige artefakter fra EA3 Cube Framework sammen med artefakter fra andre EA rammeværker. I artefakterne der behandles nedenfor og som har en kode foran sig fx S-1 eller D-6 stammer fra Bernards EA3 Cube Framework. De artefakter der ikke har en kode foran sig stammer fra andre kilder.

Enterprise arkitekten kan derfor arbejde med at skaffe informationer ved hjælp af følgende artefakter:

  • Strategy Canvas (Kim & Mauborgne 2017).
  • S-1: Strategic Plan.
  • S-2: SWOT analysis.
  • S-3: CONOPS Scenario.
  • S-4: Concept of Operations Diagrams.
  • Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur 2010).
  • B-1: Business Plan.
  • Concept of Operations.
  • SP-5: Disaster Recovery Plan.
  • W-1: Workforce plan.
  • W-3: Knowledge and Skills Profile.
  • B-6: Use Case Narratives & Diagrams.
  • B-4: Business Process Diagram.
  • B-3: Swim Lane Process Diagram.

Forståelse af data

Enterprise arkitekten kan med fordel få identificeret de forskellige artefakter der omhandler data i de forskellige typer systemer. Det er vigtigt at få modelleret data, da viden om data er nødvendige for at kunne identificere transaktioner og for at kunne udskifte data. Essentielt er viden om data nødvendige for at en virksomhed (opkøbsmålet) effektivt vil kunne foretage arbejdet med udvikling:

  • SA-3: System Interface Matrix.
  • SA-4: System Dataflow Diagram.
  • SA-6: System Data Exchange Matrix.
  • D-8: Data Dictionary.
  • D-7: Activity/Entity Matrix (med CRUD).
  • D-6: Physical Data Model.
  • D-5: Logical Datamodel.
  • D-4: Object Event Trace.

Forståelse af applikationer og infrastruktur

Der findes en række artefakter som en enterprise arkitekt vil kunne skabe og analysere på, når teknisk due diligence skal gennemføres. I dette afsnit har jeg primært henvist til artefakterne der fremgår af Bernards EA3 Cube Framework. Der findes uden tvivl også andre gode eksempler på, hvad en enterprise arkitekt skal se efter. Et artefakt som en enterprise arkitekt kan udarbejde er et heatmap for opkøbsmålets applikationslandskab, hvor fokus bl.a. er på integrationer, åbne snitflader, teknologimodenhed, dokumentationsgrad og økonomi (OPEX). Det omtalte heatmap kan sættes i relation til de overordnede “evner” som opkøbsmålet skal have for at skabe værdi for sine kunder.

Når en due diligence er gennemført, så har virksomhedens beslutningstagere (direktion og mellemledere) et bedre grundlag at træffe beslutninger ud fra. Det er ligeledes muligt at bruge dele af due diligence til at få relevante artefakter til videre brug i virksomhedens enterprise arkitektur program:

  • SP-1: Security Plan.
  • SP-2: Security Solutions Plan.
  • SP-3: Systems Accreditation Document.
  • SP-4: Continuity of Operations Plan.
  • ST-1: Technology Standards Profile.
  • ST-2: Technology Forecast.
  • SA-7: System Performance Matrix.
  • SA-5: System/Operations Matrix.
  • SA-2: System Communication Description.
  • SA-1: System Interface Diagram.

Konklusion

Opkøb og fusioner af virksomheder på forskellige geografiske markeder håndteres oftest ved at opkøbsmålet bliver vurderet ud fra en due dilligence. En due dilligence skal både indeholde en forretningsvurdering af opkøbsmålet (herunder en juridisk vurdering af kontrakter og ageren), men det kan også være fordelagtigt for opkøberen at få foretaget en vurdering af opkøbsmålets data og teknologier (infrastruktur, platforme m.v.), hvis opkøber har interesse i at vide, hvordan opkøbsmålet kan integreres i virksomheden. Dette blogindlæg identificerer forskellige artefakter som en enterprise arkitekt (eller forretningsarkitekt og løsningsarkitekt) kan gøre brug af med henblik på at fremskaffe de relevante informationer. Blogindlægget identificerer også at flere af af produkterne fra en teknisk due diligence kan indgå som artefakter til senere brug i virksomheden, hvis opkøbsmålet da vel at mærke bliver købt.

I blogindlægget identificeres det også det er vigtigt for det opkøbende virksomhed, at have en vision for, hvad opkøbsmålet skal bruges til, hvortil der er vigtigt at understøtte visionen med en konkret strategiplan. Dette er med henblik på at få det størst mulige udbytte af et opkøb af opkøbsmålet, at en vision og strategiplan skal være formuleret inden et opkøbsmål identificeres.

Kilder

Bernard, S. A. (2012). An Introduction to Enterprise Architecture: Third Edition. AuthorHouse.

Doericht, V. (2013). Strategic Visioning – Future of Business. In Technology Roadmapping for Strategy and Innovation (pp. 257–265). Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-33923-3_16

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (1st edition). Hoboken, NJ: John Wiley and Sons.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2017). Blue Ocean Shift: Beyond Competing – Proven Steps to Inspire Confidence and Seize New Growth. New York: Hachette Books.

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out /  Skift )

Google photo

Du kommenterer med din Google konto. Log Out /  Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out /  Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out /  Skift )

Connecting to %s

Blog på WordPress.com.

Up ↑

%d bloggers like this: