Forretningsinnovation

Rogers (2003) definerer fem stadier for en innovation før den er endegyldigt implementeret i en organisation.

Der findes forskellige behov for at få arbejdet med innovationer på plads. Først og fremmest må det tolkes som værende et behov for at organisationerne skal bruge ny teknologi, viden eller måder at gøre ting på set i forhold til at kunne udvikle sig til at konkurrere.

Projekter er leveranceformen der understøtter at innovation adapteres og sidenhen adopteres.

Når en innovation opdages og sættes i kontekst får det indflydelse på organisationens design. Det vil sige at der er nogen (mennesker) der skal nogle ting anderledes (opgaver) med nogle andre værktøjer (teknologi), og nogle andre koordinationsmekanismer (strukturer).

Innovation

Innovation kan være mange ting og som led af dette kræves en afgrænsning. I denne kontekst antages det at en innovation er det samme som en ny teknologi, viden eller proces (praksis). Kravet for at begrebet innovation kan anvendes er udelukkende at teknologien, viden eller processen virker ny for organisationen.

Identificering

For at organisationens beslutningstagere er i stand til at kunne identificere en ny teknologi, viden eller proces så kræver det at organisationens beslutningstagere er bekendt med at den pågældende innovation virker. Rogers (2003, s. 421) arbejder med en fremgangsmåde, hvor der findes organisatoriske (eller markedsproblemer) der fører til at organisationen har behov for en innovation (som for eksempel viden, proces eller teknologi).

Dernæst kommer en fase som Rogers kalder for ”match-making”. Denne fase er bygget op omkring at nogen i organisationen er i stand til at identificere, hvilke innovationer der kan passe ind i organisationens situation.

Jeg mener, at det kræver at organisationen har overblik over de problemstillinger, som organisationen befinder sig i. Min antagelse er at enterprise arkitekter er i stand til at kunne skabe sig dette overblik ved at koordinere med forretningsarkitekter, løsningsarkitekter (der typisk arbejder med it-arkitekturen) og informationsarkitekter.

Koordinationen finder sted ved prioriteringsmøder. Prioriteringsmøder består af at de forskellige arkitekttyper arbejder på at prioritere problemstillingerne, som de oplever at organisationen oplever. De forskellige arkitekttyper kan for at fremme prioriteringen arbejde med visualisering af problemerne og finde frem til, hvor de forskellige løsninger kan være med til at understøtte en strategisk løsning.

Adaption

Det er ofte en god idé at få tilpasset innovationen til den kontekst, som organisationen befinder sig i, da det er meget sjældent, at organisationer er i stand til at kunne udnytte funktionaliteten af standard produkter.

Et eksempel på denne udvikling er indkøb af et ERP-system. Det giver ingen mening at splitte løsningen til atomer, så systemet ikke kan opgraderes på en ordentlig måde fremover.

Et andet eksempel kunne være et standardiseret kontorværktøj som Microsoft Office® og et tredje eksempel kunne være at organisationen vælger at anvende Microsoft SharePoint server eller Drupal som i teorien kunne virke som en standardiseret løsning.

Når der er tale om en organisation tilpasser innovationen, så betyder det at systemerne eller processerne kun delvist tilpasses.

Der findes også eksempler på det modsatte, hvilket vil sige at organisationen tilpasses til innovationen. Et eksempel på sådan en udvikling kunne være at organisationens beslutningstagere vælger at gøre brug af et ERP-system fra SAP og samtidigt ønsker at redefinerer teknologien, processerne og systemerne i organisationen. Det er dog sjældent denne mere radikale form for standardisering medføre de resultater der egentlig var tiltænkt.

Adoption

Når organisationen tager innovationen til sig. Det vil sige når innovationen bruges af de forskellige interessenter i organisationen. Typisk vil innovationen begynde at virke bekendt for de forskellige interessenter, men samtidigt vil innovationen endnu ikke vise sig at være fuldt ud indarbejdet i organisationen.

Et eksempel på dette vil være overgangsperioden, hvorfra innovationen er blevet anskaffet og gjort tilgængelige for de forskellige parter der findes i organisationen. De forskellige parter er begyndt at anvende den specifikke innovation (husk på der kan være tale om en proces, en teknologi eller ny viden) og det virker for dem som om systemet virker. Denne fase kaldes af Rogers (2003, s. 421) for ”redefining / restructuring” hvilket dækker over at den specifikke viden, proces eller teknologi tilpasses organisationen og organisationen på sin vis bliver omstruktureret. Den organisatoriske del kan foregå ved at tilpasses ud fra Leavitts diamant. Leavitts diamant opstiller fire faktorer der kan betragtes som relevante i forhold til organisationsdesign.

Rutinering

På sigt vil innovationen virke som en rutine. Det afhænger naturligvis af at den enkelte innovation har vist sig bæredygtig og funktionel for organisationen. Det giver selvsagt meget lidt mening, hvis innovationen har fejlet, at teknologien så fortsætter med at eksisterer. Rogers (2003, s. 428-430) som værende der hvor det ikke længere er muligt at udpege innovationen (processen, teknologien eller specifikke viden) som værende ny? Interessenterne i organisationen betragter innovationen som værende en del af deres hverdag.

Et eksempel på dette kunne være at organisationen har valgt at implementere en for kvalitetskontrol og medarbejderne der arbejder med den specifikke proces er vant til at blive målt på og de føler processen som naturlig.

Et andet eksempel på en sådan en situation, hvor en organisation har implementeret et ERP-system som de forskellige personer med bureaukratiske funktioner er begyndt at anvende.

Konklusion

Der findes mange forskellige perspektiver som skal tages i betragtning, når det kommer til innovation. Det er min opfattelse, at organisationen vil stå bedre i forhold til udvælgelse af de teknologier der kan være med til at understøtte organisationens udvikling på en positiv måde, hvis organisationen vel at mærke råder over personer der råder over kompetencer sættes i spil og beslutningstagerne træffer deres beslutninger ud fra den input, som de får fra arkitekterne, så vil organisationerne kunne opbygge en platform der kan understøtte opbygning af konkurrencemæssige fordele.

Kilder

Rogers, Everett M. Diffusion of Innovations. 5th Revised ed. Simon & Schuster International, 2003.

Reklamer

1 Comment

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s