Der findes flere forskellige syn på strategi, og hvordan en strategi skal være formuleret og hvad den skal omhandle for at den organisation som skal anvende strategien kan opnå succes. En strategi som er bygget op omkring at identificere, hvad organisationen gør godt kan vise sig at være en god fremgangsmåde, hvis den vel at mærke er kombineret med et enterprisearkitektur program.

De to forfattere og konsulenter Leinwand & Mainardi fra Booz & Company har udgivet en bog omhandlende en fremgangsmåde til formulering af forretningsstrategier for organisationen som fokuserer på, hvad organisationen gør for at kunne servicere sine kunder og for at kunne slå sine konkurrenter. Den overordnede hypotese i bogen er at organisationer som arbejder aktivt på at blive sammenhængende klarer sig bedre end organisationer som ikke gør det.

De to forfattere omtaler deres strategiske fremgangsmåde som at der træffes en række valg som understøtter at de sammenhæng i organisationen prioriteres. Dette fremgår af citatet nedenfor.

“A capabilities-driven strategy is our name for the pragmatic series of choices that can lead you to increasing levels of coherence and therefore creates essential advantage” – Leinwand & Mainardi (2011).

Herudover kommer forfatterne til den konklusion at en ”Capability-driven strategy” kan bruges til at understøtte beslutningstagernes vurdering af, hvordan organisationen fremadrettet skal spille på de markeder som den er repræsenteret.

“The goal of a capabilities-driven strategy is to help you hone your judgment about your way to play, to make a choice, and put it into action” – Leinwand & Mainardi (2011)

I den forbindelse kommer de to forfattere ind på selve måden organisationen spiller på i forhold til markederne være bygget op om de samme måder som konkurrenterne, men fokus for organisationen bør være at differentierer sig fra sine konkurrenter.

“Having the same way to play as your competitors can work out advantageously if you want to have a better capabilities system, but in many cases it’s better to differentiate” – Leinwand & Mainardi (2011)

Capabilities

Den sammenhænge virksomhed skaber større værdi end de virksomheder som ikke arbejder med at skabe sammenhænge. Det logiske valg for arbejdet med strategiformulering vil derfor ofte være at arbejde med en fremgangsmåde som understøtter en større grad af sammenhænge. Dette fremgår i de tre citater nedenfor.

“Capabilities can include anything a company does with distinction to realize its way to play”. – Leinwand & Mainardi (2011)

“Their advantage lies in what they do and now everything fits together to create value. They succeed because they are coherent.” – Leinwand & Mainardi (2011)

“We have found four specific, observable ways in which coherence generates value: effectiveness, efficiency, focused investment, and alignment.” – Leinwand & Mainardi (2011)

Værdiskabelsen er i centrum for at vælge en strategiformuleringsproces som specifikt omhandler capabilities. Herudover fokuserer forfatterne på organisationens beslutningstagere skal vælge en fremgangsmåde som organisationen skal anvende i forhold til sin konkurrencesituation.

Begrebet ”capability” skal betragtes som en egenskab, som organisationen råder over og den er mere end blot en proces og en informationsteknologi. Ifølge de to forfattere så er en ”capability” kombinationen processer, værktøjer, viden, evner og organisations struktur. Dette fremgår i de citater nedenfor.

“A capability, in this context, is the ability to reliably and consistently deliver a distinctive outcome, relevant to your business. This capability is ensured through the right combination of processes, tools, knowledge, skills, and organization, all focused on meeting the desired result.” – Leinwand & Mainardi (2011)

“Capabilities must be integrated with one another and must support the company’s overall way to play” – Leinwand & Mainardi (2011)

I den kontekst som de to forfattere bringer på banen er det muligt at anvende disse egenskaber til, at drive organisationen mod konkurrencefordele, men det kræver at de egenskaber som er udvalgt understøtter den retning og ”the way to play” er udvalgt af beslutningstagerne og afspejler realisme. Det fremgår i citaterne nedenfor.

“If your way to play represents a carefully chosen direction for your company, then your capabilities system is the engine that gets you there.” – Leinwand & Mainardi (2011). 

“Capabilities must be integrated with one another and must support the company’s overall way to play” – Leinwand & Mainardi (2011).

I forhold til at kunne konkurrere på markederne kan organisationer forventer at konkurrenterne vil forsøge at imitere organisationen, men forfatterne kommer ind på det ikke er muligt for organisationerne kan imiterer ”capabilities”. Dette fremgår i citatet nedenfor.

“A capability, by contrast, is yours. It can’t be stolen or easily bought by competitors; by the time they copy what you know and how to do, you will already have evolved the capability further. Even if they duplicate some of your methods, they will not be able to make use of them as you do.” – Leinwand & Mainardi (2011)

Topstyret

Fremgangsmåden som forfatterne foreslår er udpræget topstyret. Det er toplederen og direktionen som skal sætte sig ned, identificere og prioritere de ”capabilities” som organisationen fremadrettet skal fokusere på.

Direktionen er vigtige interessenter og de skal være med til at identificere de egenskaber som organisationen har og de egenskaber som organisationen skal have fremadrettet. Fokus ved arbejdet med den nye strategi er at finde den rette værdiskabelse.

“A capabilities-driven strategy represents an alternative direction: identify the underlying mechanism of value creation in your company (what you do best) and the opportunities for meeting the market effectively, and make a choice that fits them both together into a coherent strategic position.” – Leinwand & Mainardi (2011)

 

Strategien tager sit udgangspunkt i at direktionen kan arbejde med at finde frem til en måde som understøtter en måde at spille på og en måde at spille på bør ifølge forfatterne være opbygget omkring ”capabilities”.

“A well-developed way to play is a chosen position in the market, grounded in a view of your own capabilities and where the market is going” – Leinwand & Mainardi (2011)

De to forfattere kommer ind på at der ikke er tale om en let øvelse, og fremgangsmåden som en ”capability-driven strategy” tager sit udgangspunkt i vil overlade en del ”legacy” til brugerne på sigt. Det fremgår i citatet nedenfor.

“Developing a way to play is not a casual undertaking or an academic exercise. It is the pivotal moment in a capabilities-driven strategy […]. You will live by this choice and develop it for years, and maybe forever.” – Leinwand & Mainardi (2011)

Der findes forskellige måder at understøtte at organisationens tre til seks ”capabilities” bliver håndteret på en måde som sikrer at der investeres på den rigtige måde i dem, men den fremgangsmåde som forfatterne fokuserer mest på er at der findes en central rolle som er ansvarlig for dette. Dette synspunkt fremgår i citatet nedenfor.

“Others have put in place a “capabilities czar,” someone with the responsibility for ensuring that the necessary investments are made and the right people are communicating” – Leinwand & Mainardi (2011)

Opkøb og fusioner

Forfatterne konstaterer at organisationer kan købe sig til flere ”capabilities” ved at opkøbe andre virksomheder besidder de ønskede ”capabilities”. Dette fremgår af citatet nedenfor.

“In short, the coherent company looks to its acquisitions to support is existing strategy – not to start an entirely new strategy approach.” – Leinwand & Mainardi (2011)

Det handler om at integrere de opkøbte organisationer på en måde som gør det muligt at anvende de nye ”capabilities” til at understøtte organisationens måde at konkurrere på.

Fra et enterprisearkitektur perspektiv

Det kan vise sig at blive et elfenbenstårn at arbejde med at identificere ”Capabilities” for organisationen. Fremgangsmåden kan tilmed vise sig at ryge i samme grøft som ”planlægningsskolen”, som Mintzberg beskriver i ”Strategy Safari”. Problemstillingen består forskellen mellem de interessenter som udarbejder planerne og dem som skal implementere dem i praksis er så stor at det som skal implementeres på ingen måde har grobund i den måde som interessenterne som skal implementere planerne anskuer organisationen eller følger ejerskab for.

En middle-out fremgangsmåde kan vise sig at være de rette fremgangsmåde at implementere en strategi som er bygget op omkring ”capabilities”, men det kræver at fokus på strategiformuleringsprocessen inddrager de rigtige personer fra organisationen.

Konklusion

Forfatterne bruger en meget amerikansk tilgang til begrebet ”capabilities” og i mine øjne bliver det for meget topstyring over fremgangsmåden frem for en middle-out fremgangsmåde som nok ville blive mere relevant for organisationen.

Bogen kan bruges som inspiration til forretningsarkitekturen og strategiplanlægningen i organisationen med henblik på at understøtte at organisationen bliver mere sammenhængende.

Den topstyrede fremgangsmåde kan i sin mest ekstreme fortolkning lede til at de planer som udarbejdes ikke implementeres. Planer som ikke implementeres har meget begrænsede værdier. En ”capability-driven” strategi bør implementeres igennem et enterprisearkitektur program, hvor chefarkitekten sammen med forretningsarkitekterne aktivt arbejder på at designe organisationen og kommunikerer med de forskellige interessenter i forretningsenhederne.

Kilder

Leinwand, P. & Mainardi, C., 2011. The essential advantage: how to win with a capabilities-driven strategy, Boston, Mass.: Harvard Business Review Press.