Generelt set må man sige, at Balanced Scorecards er en ganske interessant fremgangsmåde for at definere og at kommunikere key performance indicators (KPI). Balanced Scorecard er tilmed en metode som anvendes i mange store og komplekse organisationer, hvormed der findes et vist kendskab til metoden også i Danmark. Kendskabet til metoden må overvejende fortolkes som værende en fordel, da interessenterne så reagere på den.

Artefaktet består af fire dimissioner. Den klassiske fremgangsmåde vil typisk indeholde både ”Financial”, ”Customer”, ”Internal Process” og ”Learning & Growth”. Der findes gode grunde til at arbejde med artefaktet set i forhold til denne struktur, men i forhold til organisationer, hvis primære formål ikke er profitmaksimerer, så kan det give bedre mening at sætte ”Customer” først.

Balanced Scorecard som metode kræver, at organisationen har en forretningsstrategi og en vision for, hvor organisationen skal hen. Hvis organisationen ikke allerede har styr på disse to ting, så kan Balanced Scorecard fremgangsmåden vise sig at være en god løftestang.

Struktur

Artefaktets struktur er anvendeligt for de fleste organisationer, men fremgangsmåden er typisk rettet en topstyret fremgangsmåde. Den topstyrede fremgangsmåde vil typisk lede til at målingerne ikke vil have den tiltænkte effekt. Derfor kan det vise sig nødvendigt at enterprisearkitekter i Danmark arbejder med en tilpasset fremgangsmåde som understøtter en højere grad af inddragelse, end det som foreskrives i ”Instituttets” [egen opskrift.

Anvendelighed

Artefaktet passer godt ind i en større kontekst om at omsætte forretningsstrategien til konkrete projekter og konkrete handlinger. Det kræver dog en række tilpasninger for de fleste mellemstore og store organisationer i Danmark.

En fuld implementering af Balanced Scorecard metoden kræver mange ressourcer i form af kommunikation og udvælgelse af de konkrete KPI’er for medarbejderne på flere forskellige niveauer i organisationen. De store mængde ressourcer som skal allokeres til arbejdet med at identificere KPI’erne, udarbejde strategierne og visionerne som skal til for at få den fulde effekt af metoden.  Allokering af ressourcer har med andre ord stor betydning for om interessenterne vil tage artefaktet og metoden til sig og agere efter den.

Balanced Scorecards står sjældent alene som artefakt, hverken i en enterprisearkitektur kontekst som det er tilfældet med EA 3 Cube-rammeværket eller i forhold til metoden selv, hvor Balanced Scorecard sættes i forbindelse med ”Strategy Maps”.

Konklusion

Artefaktet kan bruges i forhold til at løse en række problemstillinger i forhold til identificering af KPI’er og i forhold til kommunikation om, hvordan forskellige forretningsenheder, teams, ledere og medarbejdere bidrager til at indfri organisationens forretningsstrategi.

Metoden og artefaktet er kendt i Danmark, hvilket gør artefaktet mere anvendeligt, da flere interessenter i organisationen kan relaterer sig til artefaktet. Artefaktet kan ligeledes bruges som en løftestang til at få formuleret en vision og en forretningsstrategi. Balanced Scorecards kan også bruges til udarbejdelse af ”Strategy Maps” som kan koble de forskellige forretningsenheder tættere sammen og gøre beslutningstagerne i stand til at reagere på den strategiske målsætning.