Den danske division er ejet af Norske Statoil Fuel & Retail og af et overordnet selskab i Canada. Koncernen har en lang historie og dets primære formål har været salg af olie og benzin til de forskellige interessenter på det danske marked. Statoil er en af de store spillere på det danske marked. Statoil Fuel & Retail ejer også lavpris kæderne 1-2-3 og JET. De to lavpris kæder er automatiske standere og er ikke bemandet.

Dette blogindlæg tager sit udgangspunkt i Statoil og dets varemærke, hvormed 1-2-3 og JETs varemærker eller en nærmere analyse af deres værdiskabelse (value proposition) ikke bliver behandlet.

Key Partners

Der findes en række partnere som Statoil samarbejder med for at kunne skabe den værdi, som Statoils kunder i sidste ende efterspørgere.

Der findes som sådan en række mulige partnere som Statoil i Danmark gør brug af:

• Oliebørsen.
• Compliance virksomheder
• Miljøunderstøttende organisationer.
• Universiteter og tekniskelæreanstalter.
• Uddannelsesinstitutioner som uddanner personale.

Key Resources

Medarbejdere som er i stand til at støtte op om raffinaderierne som understøtter produktionen af råolie til benzin. Medarbejderne som er i stand til at kunne sælge benzin og olie til de forskellige kunder i Danmark. Medarbejdere som er i stand til at kunne betjene kunderne ude på benzinstationerne. Dertil så udgør raffinaderierne, butikkerne, tankene, pumperne og betalingsanlæggene som gør det muligt at distribuerer benzin og fyringsolie til kunderne. De ovenstående ressourcer med til at gøre benzin og olie markedet svært for konkurrenter at komme ind på, da det kræver mange ressourcer at opbygge infrastrukturen.

 

 

Key Activities

For at understøtte at ressourcerne er med til at skabe værdi for kunderne og som kunderne er interesseret i at betale for. Aktiviteterne vil være transport af benzin og olie til de steder, hvor kunderne har behov for det. Det kan være ved at køre ud med fyringsolie til kundernes bopæl for at fylde fyringsolien på oliefyrer.

Ligeledes kan det forventes at kunderne foretrækker at kunne få adgang til benzin på tidspunkter og lokationer, hvor de har behov for det fx langt ude på landet.

 

Value proposition

Der findes forskellige produkter og situationer der påvirker den værdiskabelse (value proposition) for et selskab som Statoil. I første omgang vil der være tale om adgang til energi i form af benzin, olie og fyringsolie, når kunden ser behov for det. Den anden situation som skaber værdi for kunderne er adgang til service, når kunden ser behov for det enten i form af merkøb i, hvad som minder om et minisupermarked eller service i form af køb af tilbehør til bilerne.

Værdiskabelsen for Statoils kunder opstår også ved, at de er i stand til at kommunikere med Statoil på forskellige tidspunkter af døgnet, hvilket vil sige at Statoil bliver nød til at have en informationsteknologisk platform som både understøtter interaktion med kunderne, men også understøtter de underliggende bestillinger og opfølgning lagrer osv.

Customer Relationships

De forskellige kundetyper som beskrives i ”Customer Segment” har ofte forskellige relationer til Statoil, men der kan findes situationer, hvor en eller flere af de kundegrupperne kan forventes at ville have interaktion med Statoil på forskellige måder og de vil have forskellige forhold til virksomheden. Det er ligeledes forskellige forhold som Statoil ønsker at have med de forskellige kundegrupper som for eksempel, der findes situationer hvor det kan være mere profitabelt at have kunder der både tanker benzin og indkøber dagligvarer end kunder som kun tanker benzin på de ubemandede stationer.

Statoil har ligesom sine konkurrenter et kundefordelsprogram. Programmet giver blandt andet kunderne mulighed for at kredit hos Statoil, hvilket dækker over tankning af benzin og eventuelle indkøb af dagligvarer.

Channels

Den primære kanal som Statoil anvender er de fysiske butikker, hvor kunder med behov for benzin pumper benzinen op fra tankene og betaler for dem. Ligeledes er det igennem denne kanal, at Statoil får solgt dagligvarer.

Dertil anvender Statoil digitale kanaler med henblik på at komme i kontakt med de forskellige kundesegmenter, som Statoil ønsker at være i dialog med samt at sælge services til. Eksempler herpå er måden at kunne bestille fyringsolie på, som kunderne kan gøre igennem domænet bestilfyringsolie.dk. Det er blandt andet igennem disse kanaler at Statoil er med til at understøtte salg til kunderne og det vil med en hvis sandsynlighed komme til at spille en større rolle i fremtiden.

 

Customer Segments

Der findes overordnet set fire forskellige typer kundesegmenter. De forskellige kundesegmenter kan kategoriseres som nedenstående:

1. Benzin kunder.
2. Diesel kunder.
3. Fyringsolie kunder.
4. Nærkøbs kunder.

Kundesegmenterne agere forskellige i forhold til, hvilke priser som Statoil tager for varerne, men også i forhold til det forhold og den profit som de ligger hos virksomheden.

Cost Structure

Der findes en række kilder til ekstraomkostninger. Omkostningerne bliver drevet af lønsumsomkostninger og af vedligeholdelse af store anlæg som så raffinaderier, olietanke og benzinstationer. På grund af de ovenstående investeringer og interne lån i den multinationale koncern, så har Statoil trods en fin omsætning ikke været i stand til at skabe et overskud på det danske marked.

Revenue Streams

Trods et godt salg af virksomhedens produkter på det danske marked, så har Statoil Fuel & Retail ikke skabt et overskud i Danmark i 2012 og 2013. Det kan være skatteteknisk, men der kan også være tale om en stor gældsbyrde i forhold til den infrastruktur som har måtte implementeres med henblik på at understøtte virksomhedens forretningstrategi.

Analyse

Der findes mange udfordringer ved en stor og divisionaliseret organisation som Statoil. Ligeledes er organisationen kendetegnet ved at den har store udgifter til vedligeholdelse af sit distributions netværk og til produktion af produkterne. I et begrænset marked som Danmark stiller det derfor store krav til organisationens IT-afdeling og organisationens IT-platform som er nødvendig for at Statoil vil være i stand til at knytte tættere bånd til de kunde segmenter som kan vise sig profitable for Statoil.

Der findes med stor sandsynlighed en række forskelligartede IT-systemer i organisation som Statoil og nogle af disse er specielt udviklet i forhold til produktionen og forarbejdning af olien samt distributions netværk. I en sådan situation kan en IT-platform bygges op ved at understøtte at de forskellige applikationer integrere over en enterprise servicebus, hvor det bliver synligt hvilke applikationer som integrere med hinanden og om integrationerne kan genbruges af andre applikationer.

Dermed kan man forestillet sig at informationsteknologierne som understøtter kommunikation og kanaler til kunderne bliver integreret, så produktionssystemer og lagringssystemer senere kan afgive data i forhold til, hvor meget olie som skal forarbejdes og distribueres til infrastrukturen og til kendte kunder som på forhånd har købt produkter af Statoil.

Konklusion

Der findes mange årsager til at organisationer som Statoil bør arbejde med kortlægning af deres forretningsmodeller. Eksempler herpå er størrelsen på organisationen og måden organisationen kan kommunikere med sine interne forretningsenheder og eksterne samarbejdspartnere.

I en enterprisearkitektur kontekst kan der være mange gode grunde til at arbejde med forretningsmodellen fx igennem et ”The Business Model Canvas”. Blandt disse muligheder findes følgende:

• Skabe overblik over den overedede strategiske udvikling i organisationen.
• Udarbejde strategiplaner for udvikling af organisationens teknologiske platforme.
• Udforme en teknologistrategi for organisationen som tager sit udgangspunkt i forretningsbehov.

Kilder

1. Statoil.dk
2. Osterwalder, Alexander, and Yves Pigneur. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons, 2010.