For et stykke tid siden var jeg til et møde med Spar Nord i Slagelse og i den forbindelse fik jeg en række informationer som kunne bruges i forhold til at analysere bankens forretningsmodel og informationer som kunne bruges til at analysere organisationens teknologistrategi. På baggrund af besøget er det også muligt at arbejde med en analyse af den forretningsmodel som Spar Nord koncernen.

Det er værd at notere sig at Spar Nord bank er en gammel organisation, hvor den oprindelige organisation blev stiftet tilbage i 1824 under navnet Aalborg Bys og Omegnes Sparekasse. Filialdirektøren kom ind på at det har haft en indflydelse på organisationskultur og med udgangspunkt i teorien vil historien påvirker organisationens kultur og struktur.

På mødet kom filialdirektøren ind på at bankens selvanskuelse er at den er teknologisk innovativ. Den innovative tilgangsvinkel kan være betragtet som værende at den fokuserer på digital marketing som en kanal til kommunikation med kunderne. Det vil sige opgaven med at kommunikere med kunderne igennem sociale medier som for eksempel facebook, twitter eller Google plus eller tilsvarende. Den digitale kommunikation kan vise sig at være strategisk for bankvirksomheder fremadrettet for at kunne interagere med specielt de yngre kunder.

Key Partners

Spar Nord bruger SDC som leverandør af it (SDC.dk og Jan Hansen 2011 side 66). Det koster ifølge Jan Hansen 3,5 års omkostninger at melde sig ud af en datacentral, hvormed det økonomisk set vil være rationale at antage at SDC er en strategisk partner.

IT er en nøgle faktor for de fleste banker og mange konsulentvirksomheder spår at de fleste banker bliver mere automatiserede samt at de fleste produkter fremadrettet skal kunne tilgås via homebanking. Generelt er finanssektoren også anskuet som værende it-tung og dette understøtter antagelsen om at SDC kan betragtes som ”key partner” i Spar Nords virke.

Internt i organisationen kan en ”key partner” også være den lokale filialdirektør som banken udpeger. På selve mødet gjorde den lokale filialdirektør meget ud af fortællingen om at banken kun grundlagde nye filialer i de byer, hvor de kunne finde en troværdig samarbejdspartner i form af en filialdirektør. Det var ifølge filialdirektøren en af grundene til at der ikke fandtes en Spar Nord filial i Ringsted.

Nykredit har en ejerandel af Spar Nord og i den forbindelse antages det at Nykredit stiller kredit muligheder til rådighed for Spar Nord Bank. Dermed sagt så er Nykredit en ”key partner” for Spar Nord.

Key Activities

For at Spar Nord kan understøtte værdiskabelsen for kunderne og for bankens ejere. Nøgleaktiviteterne vil primært være centreret omkring udviklingen af rådgivning. Aktiviteter vil yde service for kunden, når kunden har tid og på kundens præmisser, hvilket vil sige, at der er rådgiver som sidder inden for en distance som kunden er i stand til at rejse for at få den. Forvaltning af kundernes penge er også en kerneaktivitet, långivning og ikke mindst at stille transaktioner til rådighed fx i form at rapportering til myndighederne.

Key Resources

For at Spar Nord er i stand til at kunne yde den service og den værdiskabelse som kunden og ejerne efterspørger så har banken behov for at anvende følgende ressourcer som:

• Medarbejdere som har de rette kompetencer til at rådgive, håndtere transaktioner, overføre penge og understøtte fortrolighed.
• Informationsteknologier så som netbank, business intelligence og långivningsanalyser og API’er til realkredit systemer.
• Mulighed for at sende lovpligtig informationer til kunderne på tryk.
• Mulighed mobilbetaling.
• Check og pengehåndtering.
• Platform for individuel kommunikation.
• CRM-platform til håndtering af kunde relationer og kendskab til deres relationer til organisationen.

Value Proposition

I Spar Nords kontekst vil kunderne forvente at de kan bruge de forskellige services som bankerne stiller til rådighed. Herudover kræver kunderne at bankrådgiverne og banken som koncern kender deres økonomiske situation og behov godt. Værdiskabelsen som kunderne også sætter pris på er sikkerhed og sikkerhed for at bankrådgiverne giver dem den rette forståelse af deres økonomiske situation. Den økonomiske situation gælder også deres basale services for håndtering af penge, transaktioner, långivning, realkredit og investeringer.

Værdiskabelsen hænger sammen med at bankens filialer er placeret på de områder, hvor kunderne bor. Det vil sige i Spar Nord er placeret i byer som Slagelse med flere.

Customer Relationships

Der findes en række relationer til kunderne. Fokus vil være på at anvende rådgivere fra lokalområdet som kender til problemstillingerne som kunderne oplever i det geografiske marked. I Spar Nord i Slagelses situation vil der være tale om, at organisationen kender til situationen. Overordnet set vil nedenstående to punkter vil der være fokus:

• Fokus er på lokalt kendskab og bankens filialdirektør og medarbejdere har kendskab til kunderne og deres økonomiske situation.
• Det personlige kendskab og og lokale markedsføring sikrer at fastholde kunderne og sikre at der findes informationer om dem.
• Fokus på at skaffe unge kunder ind i banken. Fokus er på langsigtede og profitable forhold til kunderne.

Channels

Ansigt-til-ansigt kanalen er vigtig for Spar Nord, hvor kunderne kommer ind i filialen, hvor det er muligt for bankrådgiverne at se kunden an. Den anden kanal som har vist sig at være særdeles interessant og som samtidigt har stor betydning for Spar Nord filialerne vil være der tale om digital kommunikation og kanalstrategien. Herudover vil der være tale om kommunikation igennem de lokale medier og biografer.

Customer Segments

Privatkunder fylder mest i forhold til filialen i Slagelse. Det er er også situationen set i forhold til fordelingen af rådgivere til privat rådgivning og i forhold til erhvervsrådgivning. De primære markedssegmenter som Spar Nord arbejder med er som følgende:

• Private som skal til at investere i hus eller anden fast ejendom.
• Unge mennesker i alderen 15 – 29.
• Kunder som forlader Danske Bank og Nordea på baggrund af at de centraliserer deres filialer, hvilket gør personlig betjening besværlig at opnå.

I fokus for Spar Nords er problemstillinger med at finde de rigtige kunder, yde den rette service og samtidigt være med til at gøre kunderne mere profitable for Spar Nord.

Cost Structure

Der findes overordnet tre store grupper af omkostninger som på virker Spar Nord. De to punkter er til at finde nedenfor.

• It er i udgangspunktet altid en omkostning for banker, da de i udgangspunktet er it-tunge. Det er også tilfældet for Spar Nord.
• Lønudgifter er også signifikante på baggrund af at banken anvender en strategi, hvor den skal være repræsenteret i byer med mere end 250.000 indbyggere.
• Lejeomkostninger til bygninger og sikring af pengeafutomater m.m.

Revenue Stream

Ligeledes findes der te overordnede tre grupperinger inden for den positive pengestørm som fører til at Spar Nord kan overleve som virskomhed:

• Renter af udlån.
• Gebyrer på bankprodukter som Spar Nord sælger.
• Investeringer i aktioner og obligationer med de penge som Spar Nord råder over.

Analyse af forretningsmodellen

Forretningsmodellen har hidtil vist sig at holde vand. Det vil sige arbejdet med at placere filialer som understøtter at kunderne kan komme i kontakt med banken i byer med 25.000 indbyggere eller flere. Ligeledes har det vist sig levedygtigt at banken har en forståelse af forholdene som foregår lokalt, da Spar Nord har haft begrænsede nedskrivninger på det som kan kaldes dårlige udlån.

Det kan dog forundres at Spar Nord ikke satser mere på at kunne udnytte informationsteknologierne som SDC og deres eksisterende tekniske platform understøtter fx kunne man fristes til at tænke at Spar Nord kunne anvende vend-skærmen teknologier når kunden vil i kontakt med sin bankrådgiver i situationer, hvor kunden ganske enkelt ikke har tid eller mulighed for at besøge den lokale filial. På baggrund af at SDC har en kontakt med SDC kunne det tænkes at Spar Nord ikke har de samme business intelligence ”evner” som konkurrerende pengeinstitutter har adgang til, når de har adgang til BEC.

Herudover virker det til at til trods for selvopfattelsen om at Spar Nord skulle være teknologisk innovativ, så virker det ikke til at banken råder over det kompetencer som skal til for at kunne udnytte det potentiale som banken egentlig har ved at anvende informationsteknologierne rigtigt.

Der findes naturligvis potentialer i de informationsteknologier som konkurrenter som Danske Bank og Nordea råder over, og i den forbindelse kunne Spar Nord godt kunne anvende nogle af de samme fremgangsmåder for udvikling som de to store banker anvender for at skabe omkostningseffektive processer og samtidigt understøtte at kunderne ,har mulighed for at være i kontakt med banken igennem de kanaler som de foretrækker. Internt kunne banken også opnå bedre udnyttelse af sin eksisterende informationsteknologiske platform.

Konklusion

Spar Nord har et kæmpe potentiale i sin forretningsmodel. Det skyldes blandt andet at konkurrenter som Nordea og Danske Bank har lukket filialer mange steder i landet og en stor del af deres kunder ønsker muligheden for at opsøge en bank med filialer, hvor bankrådgiverne kender kunderne.

Spar Nord råder over en teknologisk platform som på visse områder råder over et kæmpe potentiale. Desværre om man så må sige så finder der også en række begrænsninger på grund af den leverandør som Spar Nord har valgt at gøre brug af, da SDC i 2013 eklatant fejlede med at udvikle en business intelligence platform som kunderne gjorde brug af. BEC som er en konkurrent til SDC har derimod en fungerende business intelligence platform, og med en sådan platform kunne Spar Nord få ekstra viden om sine kunder og udnytte viden til at udvikle nye produkter som understøtter profit-maksimering og kunde fastholdelse.

Spar Nord bør derfor:

• Genoverveje sit image som teknologisk innovativ, hvis banken ikke investerer yderligere i sin informationsteknologiske platform.
• Spar Nord bør overveje sit valg af ”datacentral”, da den virker til at være teknologisk bagud i forhold til sine nærmeste konkurrenter.
• Spar Nord bør overveje hvordan banken kan bruge sit dybe kendskab til kunderne til at skabe nye produkter som gør kunderne mere værdifulde for banken. Især for de områder, hvor konkurrenterne Danske Bank og Nordea har forladt markederne.

Kilder

Hansen, Jan., Spar Nord Banks strategiske og økonomiske positioner, Aalborg. URL: http://projekter.aau.dk/projekter/files/51815596/HD_FR_Speciale_8._sem.pdf

Osterwalder, Alexander, and Yves Pigneur. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons, 2010.

Skandinavisk Data Central, tilgået 16. februar 2014, url: http://www.sdc.dk/web/EN/Kunder/oversigt.asp