Artefaktet som findes i EA3 Cube-rammeværket er et ganske udmærket artefakt i den forstand at det giver beslutningstagere og andre interessenter et indblik i, hvilken retning som organisationen bevæger sig i. På det område giver det god mening at udarbejde artefaktet, men ud fra den struktur som findes i beskrivelsen af artefaktet i den introducerende bog ”An introduction to Enterprise Architecture”.

Den største problemstilling ved udarbejdelse af artefaktet er behovet for afgrænsning, hvilket vil sige at mange af informationerne som skal kobles sammen og stadig holde artefaktet inden for en rimelig grænse, så interessenterne forholder sig til indholdet.

Artefaktet er blevet opdateret  i EA3 version 2.0, og det har en anden referencekode (S-2: Strategisk plan).

Strukturen i artefaktet

Bernard har struktureret artefaktet så det reelt består af ti komponenter. Komponenterne er som nedenstående:

1. Mission.
2. Vision.
3. Strategisk retning.
4. SWOT.
5. CONOPS.
6. CONOPS – diagram.
7. Generel konkurrencestrategi.
8. Strategiske mål.
9. Strategiske initiativer
10. Leverancer og KPI’er.

Mission

Giver beslutningstagerne og andre interessenter muligheden for at få et indblik i, hvorfor organisationen eksisterer. Denne sektion er relevant for organisationer i den offentlige sektor og for virksomheder i den private sektor samt NGO’er.

Vision

Giver beslutningstagerne og andre interessenter mulighed for at få forstå, hvor organisationen er på vej hen. Denne del fungerer godt for organisationer i den offentlige og i den private sektor. Visionen kræver dog at især interessenterne med rollen beslutningstager er i stand til at identificerer sig med den.

SWOT – analyse

Opsummering af en overordnet SWOT analyse for den del (line of business) eller hele organisationen. Opsummering af styrker og svagheder. Bernard anvender et mere detaljeret niveau for artefaktet S-2, hvor muligheder og trusler også er beskrevet.

Fokus på SWOT-analysen er relevant for alle typer organisationer af den årsag at artefaktet kan bruges til at udlede handle planer for at udvikle organisationen og for at sikre organisation anvender sine ressourcer på en bedre måde.

CONOPS

Beskrivelse af organisationens måde at fungere på (Concept of Operations). Scenarier for udviklingen af organisationen er centrale for at understøtte IT-ledelsens muligheder for at træffe beslutninger ud fra et oplyst grundlag.

CONOPS er i sig selv et anvendeligt artefakt og det er anvendeligt for organisationer i den offentlige sektor, i den private sektor og for NGO’er.

CONOPS – diagram

Brugbart på mange måder. Arkitekten som arbejder med udarbejdelsen af diagrammet skal fokuserer på begrænsning. Enteprrisearkitekten bliver nød til at fokusere på overordnede figurer og billeder for at kunne få de tilsigtede interessenters opmærksomhed.

Enterprisearkitekten og de personer som indgår i IT-ledelsen og andre grene af organisationens ledelse kommer til at indgå i en dialog for at kunne fortolke diagrammerne.

Generel konkurrencestrategi

Konkurrencestrategien indeholder emner som:

• Risici.
• Kultur.
• Krav fra de forskellige forretningsenheder (lines of businesses).
• Markedsforhold.
• Konkurrenternes strategier.

Set i forhold til konkurrenternes strategier i den offentlige sektor kan et emne som andre netværk end det som den offentlige organisation indgår i betragtes som konkurrenter. Danske eksempler kunne være Region Syddanmark som aktivt lobbyede, med hjælp fra firmaet WaterFront, imod en broforbindelse over Kattegat til Århus (Region Midtjylland).

Strategiske mål

Målsætningerne for organisationen er vigtigt at tage med for at give beslutningstagerne og interessenter til dokumentet et indblik i, hvad den overordnede strategi skal lede til. I den forbindelse bliver det nødvendigt at målsætningerne er afstemt med KPI’erne, og at KPI’erne er anvendelige til at følge op på fremdriften.

Denne sektion er anvendelige for alle organisationer som forventes at skulle arbejde med fremdrift og udvikling af organisationen. Dermed sagt kan organisationer uanset om de findes i den offentlige sektor eller i den private sektor eller NGO.

Strategiske initiativer

Sektionen har til formål at give beslutningstagerne og andre interessenter et overblik over de projekter og initiativer, som organisationen har sat sig for at implementere med henblik på at opnå konkurrencefordele. Bemærk at i den offentlige sektor og blandt NGO’er må netværk med modstridende målsætninger betragtes som konkurrenter og derfor bør organisationen udarbejde en oversigt over de strategiske initiativer som sættes i gang med henblik på at understøtte konkurrencestrategien.

Sektionen er derfor meget vigtigt for det samlede artefakt, da projekterne ofte kan få beslutningstagernes opmærksomhed.

Leverancer og KPI’er

Målsætningerne blive oftest indfriet ved brug af projekter. Projekterne udmunder i udgangspunktet altid i en leverance. Leverancerne skal evalueres med henblik på om de lever op til de forventninger, som beslutningstagerne i organisationen har.

Konklusion

Artefaktet kan anvendes i både den offentlige sektor og i den private sektor og i NGO’er. Der er tale om et artefakt som opsummerer en række andre artefakter med henblik på at give læseren og de relevante interessenter et indblik i, hvordan den strategiske situation og retning er for organisationen. Det som artefaktet mangler i sin nuværende form er forretningsmodellen som kan bruges til at udskifte CONOPS. Alternativt kan et Business Model Canvas bruges som supplement til CONOPS. Enterprisearkitekten som udarbejder artefaktet bliver nød til at afgrænse artefaktet, da de indeholder utrolig mange forskellige sektioner og referer til en række forskellige artefakter.