Forandring kræver mod, til vending, integration og lysten til at tilpasse sig. Tilpasning til nye processer er ofte meget krævende i form af det tager lang tid. Ligeledes koster implementeringen af reference arkitekturen penge.

Et enterprise arkitektur program arbejder med at identificere tingenes tilstand, as-is situationen, og opstiller muligheder for ændringer af organisationens enterprise arkitektur, som er kendt som to-be situationen.

Når en reference-arkitektur er udarbejdet (typisk kaldet to-be stadiet) bør arkitekturen implementeres, og der er ofte omkostninger forbundet med den proces.

Situationen i dag

De fleste virksomheder operere i et marked, hvor de oplever konkurrence. Konkurrencen bliver sjældent mindre og presset øges på de forskellige organisationer ved at organisationer fra andre steder i verden er i stand til at lancere produkter og services i virksomhedernes lokalområder. Mange organisationer oplever derfor et stigende behov for at konkurrere på pris og reducere omkostninger.

Enterprise arkitektur er på sin vis et glimrende redskab hertil, da en struktureret fremgangsmåde for dokumentation af for eksempel forretningsprocesser og it-systemer kan have stor betydning fjernelse af redundante funktioner og en bedre udnyttelse af de aktiver, som organisationen råder over.

Arkitektur

Et enterprise arkitektur program har visse leverancer der bør prioriteres højere end andre, hvis formålet med enterprise arkitektur programmet vel at mærke er at forandre status quo for organisationen. Gartner arbejder med en lagdelt model for hvilke enterprise arkitektur artefakter og leverancer der har størst betydning for enterprise arkitektur programmet. I den henseende kom Brian Burke og Betsy Burton (Burke & Burton 2012) ind på at det er de målbare leverancer og de handlingsrettede leverancer der er af størst betydning. Et andet fokus er at måle enterprise arkitektur programmets virkning på organisationen.

På grund af enterprise arkitektur programmer der skaber mere værdi igennem forandring end via andre typer leverancer, så bør fokus være at få indflydelse på projektledelses kontoret og projekt portefølje. Implementering af reference-arkitekturen sker igennem projekterne, og det er ved projekterne beslutningstagernes opmærksomhed er rettet imod på grund af de ressourcer der stilles til rådighed, og den potentiale omtale det giver ved en succes projektet kunne medføre.

Der kan være flere forskellige perspektiver som en chefarkitekt bør prioritere, men i udgangspunktet er det vigtigt at kunne levere resultater som enterprise arkitektur funktionen kan pege på var en del af it-organisationens succes. Når enterprise arkitektur programmet modnes fx ved at enterprise arkitektur funktionen inddrager interessenter fra andre dele af organisationen.

Konklusion

I udgangspunktet findes der tre elementer der bør chefarkitekten arbejde med tre elementer der kan være med til at sikre enterprise arkitektur programmets fortsatte virke. De tre elementer der bør tages i betragtning:

• Prioritering af leverancer,
• Prioritering af projekter,
• Styring af portefølje af projekter for it-organisationen.

Der er sikkert lige så mange andre typer leverancer eller fremgangsmåder som chefarkitekten kan vælge at gøre brug af, men det er en nødvendighed at få leveret resultater som beslutningstagerne kan bruge og som de kan ligge mærke til. Ligeledes forventer jeg at det er en nødvendighed for den enkelte chefarkitekt at kunne  levere resultater der vel at mærke kan bruges af de interessenter der har magten i organisationen, og resultater der vel at mærke bør være med til at gøre organisationen bedre.