Konsulenthuset Gartner Incorporated har i 2012 udgivet en artikel omhandlende fokus på opgøret med den klassiske tilgang til enterprise arkitektur, og artiklen ligger et fokus på at enterprise arkitektur programmet leverer resultater der kan ibrugtages (actionable) og resultater der er målbare (measureable). Fokus er derfor at gå væk fra arbejdet der kun relaterer sig til at udarbejde artefakter der klassificeres i de forskellige enterprise arkitektur rammeværker.

Enterprise arkitektur omhandler at indsamle viden der kan omsættes til planer og igangsætte forandringer. Enterprise arkitektur har til hensigt at sætte projekter og forandringer i gang og sørge for at de forholder sig inden for rammerne.

Gartners analytikere kommer dernæst ind på, at enterprise arkitektur funktionen kan producere tre andre former for resultater (læs artefakter) der alle på sin vis kan understøtte de to først nævnte former for resultater. De tre sidste former for arkitektur omhandler den klassiske enterprise arkitektur tilgang. De tre former for resultater er som følger:

1. Diagnostic der omhandler at enterprise arkitektur funktionen finder steder i organisationen der kan optimeres ved fx anvendelse af andre informationssystemer.
2. Enabling der omhandler at identificere artefakter om, hvordan organisationen ser ud lige nu, og hvilke krav man bør formuleres for fremtiden.
3. Operational der omhandler styring, ressourcer og kommunikation.

Den måde som jeg forstår artiklen på, så giver det god mening at have initiativer i organisationens enterprise arkitektur program der understøtter alle fem elementer da information der er genereret via initiativer inden for den klassiske EA tangegang vil kunne anvendes i forhold til at skabe road-maps.

Konsulenthuset Gartner Incorporated omtaler ”actionable” resultater som roadmaps, tekniske standarder og arkitektur principper, og dette indikere at denne fremgang omhandler at vise vejen for, hvordan udviklingen for organisationen bør se ud. Gartner antager at denne udvikling har en positiv indflydelse på beslutningstagerne og ud fra artefakter som roadmaps og matricer der viser, hvordan de tekniske standarder overholdes lægges et fundament for forandring.

Ligeledes omtales measureable resultater som værende kvantitative og kvalitative matricer der kan anvendes af beslutningstagere til at træffe beslutninger ud fra til at påbegynde forandring. Det er i denne forstand at Gartner Incorporated omtaler igangsættelse af forandring. De funktioner som konsulenthuset Gartner reklamere for minder påfaldende meget om, det jeg kalder for  ”Office of Strategic Planning Syndrome”, hvilket omhandler at der sidder en strategisk enhed der analysere data og udarbejder planer ud fra en række analysemodeller. Mintzberg (2000) skriver dette syndrom i sin bog ”The Rise and Fall of Strategic Planning”. I bogen omtaler Mintzberg større virksomheder, som ”General Electric” der havde planlægningsafdelinger der leverede planer til beslutningstagere, som da blot skrev under på planerne (rubberstamp) og de blev så holdt ansvarlige for at en plan de selv ikke er involveret i udarbejdelsen af skulle implementeres i organisationen.

Måden som jeg ser det på, så bør enterprise arkitektur gruppen undgå at kravle op af elfenbenstårnet ved at differentiere sig fra den daglige drift af virksomhede. Enterprise arkitekterne bliver nød til at vide, hvad der egentlig sker i fx it-afdelingen og forretningen, da de artefakter der bliver udarbejdet ikke vil være virkelighedsnære. Planlægningsafdelingerne, som Mintzberg omtaler, fik ej heller den feedback der var afgørende for at planerne kunne tilrettes den situation, som organisationerne var i.

Enterprise arkitektur programmerne bør efter min mening tage ved lære af den situation som strategi og planlægningsafdelingerne var i 1980erne og 1990erne, hvor de blev afskaffet fordi der manglende en kobling mellem det de lavede og det der reelt kom ud af planlægningen, da planlægningsafdelingerne ikke var ansvarlige for selve implementeringen, og ej heller fik den nødvendige feedback.

Feedback og ansvar er nødvendige i forhold til, at EA gruppen levere de resultater der er nødvendige i forhold til at i gang sætte forandring,  og formulere de planerne har realisme i forhold, hvori planerne bør implementeres. Dermed sagt giver det for mig mest mening, hvis organisationen tilskriver enterprise arkitektur funktionen en del af ansvaret for, at planerne reelt kan implementeres.

For at undgå at EA gruppen ikke bevæger sig op ad elfenbenstårnet, så bliver det en nødvendighed, at få enterprise arkitekterne ud i organisationen og opretholde deres sociale netværk således de får en del af den information som typisk kun spredes via uformelle veje, og det bliver en nødvendighed at holde enterprise arkitekterne op på deres faglighed.

Konklusion

Chefarkitekten og enterprise arkitekterne bør arbejde aktivt for at udarbejde artefakter (resultater) der kan anvendes aktivt af beslutningstagerne i it-afdelingen og ude i forretningen. Det kræver at enterprise arkitekterne kan indsamle den information der er nødvendig for at de kan udarbejde de ”actionable” og ”measureable” artefakter (resultater). Enterprise arkitektur kan være en facilitator for forandring ved at der udarbejdes et overblik over de behov, som organisationen skal have ordnet. Beslutningstagerne bør holde chefarkitekten og enterprise arkitekterne ansvarlige for de planer, som de udarbejder har grobund i virkeligheden, og at enterprise arkitektur funktionen aktivt deltager i forandringsprocessen ved at måle og udvikle planerne samtidigt med implementeringen finder sted. Beslutningstagerne kan anvende de ”actionable” og ”measureable” artefakter til at understøtte deres beslutningsgrundlag, og hvis beslutningstagerne bruger artefakterne rigtigt, så vil de kunne opnå stadiet ”informed governance”.

Kilder

• Mintzberg , H. The Rise and Fall of Strategic Planning, 2000.
• Burke, B. & Burton, B., EA Practitioners Must Focus on Outcome-Oriented Deliverables 2012.