Samlet set er organisationer i dag i en situation, hvor der er konstant krise, og hvor de har begrænsede ressourcer til rådighed på deres traditionelle hjemmemarkeder. På grund af informationsteknologien og en optimeret infrastruktur er det nu muligt for organisationer at kunne trække på ressourcer (menneske, maskiner og teknologi) fra overalt på kloden og samtidigt være i stand til at levere produkter og services til kunderne på det eller de markeder som organisationerne finder profitable, hvilket er en af pointerne i C.K. Prahalad og Krishnans bog ”The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks” fra 2008.

Enterprise arkitektur har traditionelt set været et koncept og en metode som it-afdelingen har anvende (Doucet et al 2009), og udgangspunktet har typisk været omkostningsreduktion og rationalisering (Lapkin & Papegaaij 2009). Vækst og værdi skabes ikke igennem omkostningsreduktion eller rationalisering alene. Der bør være et fokus på at skabe værdi igennem implementering af strategi, hvilket er en af budskaberne som Lapkin og Papegaaij påråber sig at værende den vigtigste prioritering for enterprise arkitektur programmet. Burke & Burton understøtter dette synspunkt i sin artikel om ”Outcome-Oriented Enterprise Architecture”  fra 2012 (Brian Burke & Betsy Burton er ligesom Lapkin og Papegaaij fra Gartner Incorporated) ved, at de mener, at enterprise arkitektur funktionen bør fokusere sin tid på arbejdet med at producere artefakter der kan anvendes af beslutningstagerne i ”forretningen” til at træffe beslutninger om organisationsforandring.

C.K. Prahalad & Krishnan beskrev en optik omhandlende, at organisationer kan gå sammen og skabe en fælles arkitektur, hvor de kan levere en enkelt service til de forskellige kunder ved at have en fælles grænseflade til kunden, og de forskellige organisationer indgår i en ”innovationskæde” som er med til at producere produkter og services til kunden. Ved anvendelse af denne optik, så omhandler enterprise arkitektur at understøtte innovation igennem kommunikation med mange forskellige virtuelle teams. Der vil med andre ord være tale om en slags sammensmeltning af EA-funktionen og ”outsourcing”.

Der findes mange flere perspektiver på, hvad enterprise arkitektur kan anvendes til, og hvordan den størst mulige grad af værdi skabes, men jeg vælger at afgrænse mig til, at enterprise arkitektur først og fremmest omhandler at skabe et overblik, udformning af planer for forandring og dirigere forandringen samtidigt med den implementeres. Dernæst kommer perspektiver som innovation og sourcing ind i billedet. Sidst men ikke mindst kommer omkostningsreduktion og rationalisering.

Det bliver nødvendigt at tilpasse enterprise arkitektur programmet til organisationens situation, og med dette i mente bør chefarkitekten træffe beslutninger i forhold til, hvilket perspektiv, som han mener, er det rette optik.

Optikken er afgørende for, hvordan chefarkitekten kan prioritere sine ressourcer, og det bliver en nødvendighed da enterprise arkitektur programmet i de absolut fleste tilfælde har begrænsede ressourcer til rådighed.

Konklusion

Set ud fra de kilder der anvendes i blogindlægget, så findes der som sådan ikke en entydig definition for, hvad begrebet enterprise arkitektur omhandler, eller hvad chefarkitekten bør fokusere på. Der findes heller ikke nogen entydig fremgangsmåde der skaber eller giver mulighed for implementering af enterprise arkitektur.

Enterprise arkitektur spiller forskellige roller fra organisation til organisation, men typisk henvender enterprise arkitektur sig til it-afdelingen og dækker i udgangspunktet et behov som it-afdelingen har for at identificere muligheder for udvikling af strategiske projekter der kan være orienteret mod at understøtte forretningsstrategien. Dertil kan de metoder der anvendes i enterprise arkitektur programmet være med til at understøtte outsourcing og insourcing. Ligeledes kan enterprise arkitektur være med til at understøtte rationalisering og omkostningsreducering, og begge dele er nødvendige at forhold sige til i en situation, hvor knapkapacitet er domminerende. Ligeledes er innovation og håndtering af virtuelle teams og organisationer vigtigt at kunne håndtere. Alle ovenstående elementer kan enterprise arkitektur ud fra et teoretisk synspunkt være med til at facilitere.

Chefarkitekten og enterprise arkitekterne bliver nød til at kunne forholde sig til problemstillinger der relatere sig til de førnævnte emner, da de fleste organisationer utvivlsomt komme i berøring med emnerne.

Kilder

• C.K. Prahalad & M.S. Krishnan The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks, 2008.
• Gary Doucet et al., Coherency Management: Architecting the Enterprise for Alignment, Agility and Assurance (International Enterprise Architecture Institute, 2009).
• Burke, B. & Burton B., EA Practitioners Must Focus on Outcome – Oriented Deliverables, 2012.
• Anne Lapkin & Bard Papegaaij, Business Strategy Defines Enterprise Architecture Value, 2010.