Chris Potts (2010) skriver om muligheden for at anvende enterprise arkitektur programmet til at definerer grænsefladen til kunderne, altså den måde de forskellige kunder kan interagere med virksomheden.

Denne påstand bakkes op af Krishnan & Prahalad (2008), der skriver om ”innovationskæder”, hvor organisationer anvender hinandens kernekompetencer til at udvikle, producere og leverer produkter samt services til kunder på kryds og tværs af planeten. Det handler om for virksomhederne at være i stand til at kunne indgå som led i innovationskæderne, da markederne skifter og forbrugerne i større og større grad forventer at blive behandlet som unikke og få en unik og god service.

Begrebet kunden

I it-branchen anvendes begrebet kunden meget ofte som et begreb der dækker resten af organisationen, men det giver ofte en misvisende fortolkning af de behov der repræsenteres (Baarda 2011). Kunden kan kunden være mange forskellige dele af organisationen der kan have modstridende behov for services og udvikling. Der findes ikke noget der hedder ”forretningen”, der findes en masse andre afdelinger end it-afdelingen. Dertil er større virksomheder ofte mere komplekse end små virksomheder på grund af der indgår flere mennesker med hver deres form for specialisering og kulturelle baggrund (de har forskellige uddannelser, forskellige kompetencer, forskellige måder at anskue verden) og det gør det ofte svært at samle folk om en fælles problemstilling. I udgangspunktet kan begge perspektiver give mening, men som Baarda kommer ind på, så bør chefarkitekten ikke antage at ”forretningen” er en enkelt kunde, men en samling af forskellige kunder.

Ideen om at kunder er unikke og ikke kan tolkes som en samlet enhed støttes op om Krishnan & Prahalad (2008) og de forudsiger at kampen om de enkelte kunder bliver intensiveret.

Tænk som kunden

Det giver god mening at chefarkitekten sammen med forretningsarkitekterne anvender en fremgangsmåde der essentielt går ud på at tænke som kunden.

I den forbindelse kan det vise sig at være en god ide at forholde sig til at værktøjer som workshops med kunderne og interviews med et repræsentativt udsnit af kunderne for at finde ud af, hvad de egentlig gerne vil have, og hvordan de gerne vil i kontakt med organisationen.  Det bliver nødvendigt for enterprise arkitekterne,  forretningsarkitekterne og løsningsarkitekterne at stille dem selv spørgsmål som:

• Hvilke data skal de forskellige kontakt-punkter have for at kunne give kunden en service?
• Hvilke løsninger skal der til for at kunne leverer den nødvendige it-arkitektur, forretningsarkitektur og enterprise arkitektur til at levere service til kunden?
• Hvilke løsninger skal der til for at producere produktet til kunden?
• Hvilke løsninger skal der til for at kunne håndtere samarbejdet med andre organisationer for at kunne levere resultatet?

For at få sat gang i forandringen af organisationen, så kræves det at det at forskellige roller findes i organisationen og de varetager forskellige opgaver i forhold til at identificere den nuværende situation såvel som at skabe fundamentet for realistisk forandring af organisationen (Bernard 2005, s. 34).

Det sker sjældent at det er muligt at ændrer alle problemstillinger på engang, og derfor kræver det at enterprise arkitekterne (sammen med chefarkitekten og andre interessenter) der er i stand til at kunne håndtere og holde de andre dele af organisationens ønsker der skal implementeres.

Roller

Enterprise arkitekterne arbejder også med at få styr på situationen, og dette gøres ved at de deltager med at skabe de overordnede rammer, principper, standarder og scenarier der skal til for at organisationen kan forandres til at understøtte kundernes behov på en bedre måde.

Løsningsarkitekter fokusere på arbejdet med at arbejde med de forskellige applikationer, platforme og implementering af principperne. De er typisk knyttet til specifikke udviklingsprojekter og arbejder med det overordnede fokus på it-arkitekturen. Spørgsmålet bliver hvordan applikationen understøtter applikationen.

Forretningsarkitekter fokuserer på optimering af processer, forretningsbehov, forretning- og  it prioritering og  strategisk udvikling.

De tre typer arkitekter bør samarbejde om at skabe en dynamisk enterprise arkitektur, så organisationen er i stand til kunne tilpasse sig de kan tilpasse sig de mere dynamiske markeder.

En organisations  ”operating model” (Ross et al 2006)  kan ikke forandres med et øjebliks varsel, og organisationerne bliver nød til at kunne håndtere perspektiver der er relateret til processer, information og tekniske perspektiver. Ydermere finder der ændringernes sted i organisationens domæne, som gør at prioriteringerne kan ændres for at organisationens ”operating model” skal ændres for at kunne passe til virkeligheden. De tre roller er vigtige

Konklusion

Det giver organisationer en absolut fordel at arbejde med et ”out of the box” koncept, hvor der for eksempel fokuseres på organisationens snitflader (kontaktpunkter) til kunden. Det giver organisationerne en fordel på grund af, at de i givet fald får indsigt i, hvordan kunderne egentlig gerne vil interagere med organisationen. Jeg antager i den forbindelse, at organisationer der undersøger deres grænseflader til kunden vil kunne opnå konkurrencemæssige fordele.

Ydermere må det tolkes som en platform innovation, hvis organisationen er i stand til at kunne finde information om, hvordan kunderne gerne vil kunne anvende de produkter og services som organisationen leverer. På den facon kommer forretningsspecialister og forretningsarkitektur i spil for at få forandret organisationen til det bedre.

Det handler om prioritering og det handler om at chefarkitekten sammen med interessenterne i it-afdelingen (da enterprise arkitektur funktionen typisk er lokaliseret der) er i stand til at skabe tillid og levere de resultater der efterspørges og som der er behov for.

Det handler om empati. Hvis chefarkitekten og enterprise arkitekterne samt resten af de vigtige interessenter forstå sig på, hvad kunden vil have og de kan prioritere udviklingen, så vil det med tiden kunne understøtte udvikling af organisationens enterprise arkitektur.

Omstillingen af organisationen vil være svær, og det bliver på ingen måde lettere på grund af det pres der i fremtiden vil være på organisationerne om at kunne omstille sig til konkurrencen ude fra. Enterprise arkitektur som udgør rammerne for organisationens fundament for at kunne udarbejde løsninger. Det ydre pres kan udnyttes af chefarkitekten til at skabe fundamentet for forandring i organisationen.

Kilder

Baarda, Piet Jan (2011) “The business” does not exist! Why Enterprise Architecture is often a mission impossible. Journal of Enterprise Architecture

Bernard, Scott, A. An Introduction To Enterprise Architecture: Second Edition. 2nd ed. AuthorHouse, 2005.

Potts, Chris. RecrEAtion: Realizing the Extraordinary Contribution of Your Enterprise Architects. Technics Publications, LLC, 2010.

Prahalad, C.K., and M.S. Krishnan. The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks. McGraw-Hill Professional, 2008.

Ross, Jeanne W., Peter Weill, and David C. Robertson. Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution. illustrated ed. Harvard Business School Press, 2006.