Det kan vise sig nødvendigt at kunne udlede hvilke IT-løsninger som skal udarbejdes efter at en eller flere beslutningstagere (typisk) fra forretningen træffer beslutninger om at sætte gang i en ny forretningsmodel. Forretningsmodellen har til formål at skabe dialog (Osterwalder & Pigneur) og formålet er at engagere de forskellige beslutningstagere.

Engageringen af beslutningstagerne kan tjene mange formål, og formålet kommer an på det perspektiv som analytikeren anvender. Enterprisearkitekten vil kunne anvende business model canvas til at kunne engagere de forskellige beslutningstagere. Ud fra de informationer som er tilgængelige igennem et business model canvas vil det være muligt for enterprisearkitekten at udlede hvilke IT-løsninger som der vil være tale om at organisationen kan og skal anvende.

Modellen består af ni komponenter. De ni komponenter kan bruges i forhold til at afdække forskellige dele af organisationens forretningsmodel kan også bruges i forhold til at definere business maxims og pejlemærker.

Forretningsmodellen kan derfor bruges som et værktøj til at understøtte en bedre og mere holistisk forretningsudvikling som så igen kan understøtte at organisationen opnår konkurrencefordele.

Ved at anvende en fremgangsmåde som understøtter en reverse engineering af forretningsmodellen, som er bygget op om business model canvas, vil det være muligt at kunne tilføje vigtige detaljer og informationer til it-strategien og teknologistrategien.

Reverse engineering

Generelt set kan enterprisearkitekterne kunne gennemskue hvilke kapabilitet som organisationen skal bruge for at levere services eller fysiske produkter til sine kunder og interessenter.

Alexander Osterwalder arbejder med en ide om, at forretningsmodellen kan bruges til at undersøge, hvordan værdiskabelse forstås af de forskellige kunde-segmenter. Ønskerne kan udtrykkes som hvilken kapabilitet som organisationen skal råde over. Med et overblik over hvilken samlet kapabilitet som organisationen skal have.

Oversættelsen af forretnings kapabilitet så de kan bruges som kravstilling til, hvordan organisationens it-applikationer skal designes så brugerne er i stand til at anvende dem på den måde som gør, at organisationen er i stand til at levere de produkter og services som kunderne efterspørger.

Ved at anvende business model canvas på en anden måde en det egentlig var tiltænkt, så bliver det muligt for enterprisearkitekterne at kunne udlede konturerne til en it-strategi, fremtidige it-arkitektur og ikke mindst de ydre konturer for kravspecifikationerne som skal bruges for at udvikle eller tilpasse applikationerne.

I arbejdet med at arbejde med en reverse engineering som har til formål at finde frem til henholdsvis it-strategien, it-arkitekturen og kravspecifikationerne, vil det vise sig nødvendigt at fokusere på den fase som kaldes for værdifaktorerne, vejen til kunderne, forholdet til kunderne og ikke mindst hvilket kundesegment, som organisationen vil fokuserer på.

IT-strategien

Kort fortalt kan IT-strategien fortolkes som værende et overblik over it-projekter som skal sættes i gang for, at organisationen er i stand til at opnå den rigtige konfiguration af sin kapabilitet.

IT-strategien består samlet set af mere en oversigt over hvilke IT-projekter som skal sættes i gang, da IT-strategien understøttes af en teknologistrategi. De materialer som bruges til at understøtte udfyldningen af et business model canvas kan bruges til at udlede såkaldte business maxims. Business Maxims kan bruges i forhold til at formulere pejlemærkerne i en IT-strategi og samtidigt kan de bruges til at formulere principper.

Ved at bruge et business model canvas til at udlede de forskellige beslutningstagere i forretningens synspunkter af, hvordan organisationen på sigt skal kunne, vil IT-strategien vise sig relevant for organisationen at anvende i forhold til at kunne understøtte en holistisk forretningsudvikling.

Teknologistrategien

IT-strategien består også en strategi som viser, hvilke informationsteknologier som organisationen bør investerer i, fordi den vil kunne understøtte de tekniske retningslinjer som normalt vil kunne bruges i forhold udvikling og vedligeholdelse af organisationens it-portefølje. Dave Aron (2009) arbejder med den hypotese at både it-strategiens overordnede projektplaner og teknologistrategien bør indgå som en samlet pakke til de forskellige beslutningstagere.

Teknologistrategien har til formål at arbejde belyse og give en retningslinje for, hvordan organisationen fremadrettet skal investerer sine ressourcer. Derudover bruges teknologistrategien til:

• Identificering af de teknologier som it-afdelingen og organisationen fremadrettet kommer til at arbejde med.
• Identificering af hvordan organisationen fremadrettet vil investerer sine ressourcer i informationsteknologierne. Det gælder både de platforme og de programmeringssprog som organisationen fremadrettet vil anvende.
• Informationsteknologierne som vil være platformen for de tekniske løsningsdesigns som organisationen vil kunne anvende uden at skulle investerer nye ressourcer i træning, sikkerhed og vedligeholdelse.
• Principper som kan bruges til at påvirke adfærden hos beslutningstagere og medarbejdere i organisationen med henblik på at opnå fordele ved at påvirke organisationens investeringer i it, udvikling og vedligeholdelse.

Teknologistrategien giver mulighed for at beslutningstagerne kan navigere i forhold til, hvilke ressourcer som organisationen fremadrettet skal investerer i. Dermed er teknologistrategien med til at understøtte at beslutningstagerne kan navigere i kompleksiteten ved at de hurtigere og lettere kan træffe beslutninger om, hvilke ressourcer som organisationen skal investerer i og hvornår investeringerne bør være på plads. Teknologistrategien har ligeledes indflydelse på, hvilken typer applikationer som på sigt vil skal være tilstede i organisationen og dermed bør H-modellen afstemmes med teknologistrategien.

H-modellen

For at udlede den fremtidige IT-arkitektur vil det være fordelagtigt for enterprisearkitekten at arbejde med H-modellen. De forskellige dele af modellen kan bruges til at vise hvilke applikationer som organisationen forventer at investere i, og hvordan de forskellige komponenter hænger sammen i forhold til at kunne yde de det som skal til for, at organisationen lever op til som forventes at den skal kunne yde for at opnå sin markedsposition.

Modellen er bygget op omkring seks elementer som til sammen udgør, hvordan applikationerne er koblet op imod de forskellige evner, som organisationen skal besidde afspejles i den applikationsportefølje som organisationen råder over.

H-modellen er et artefakt som viser sammenhængene mellem applikationerne og forretningsområderne og dermed forretningsenhederne. Artefaktet er velegnet til at kunne kommunikerer med de forskellige beslutningstagere forstå hvilke problemstillinger som de skal tage beslutninger om.

H-modellen kan også bruges i forhold til at udarbejde planer for, hvordan it-afdelingen skal få de forskellige applikationer til at hænge sammen, og hvilken retning de forskellige applikationer bør udarbejdes.

H-modellen har ligeledes en indflydelse på it-arkitekturen og på it-strategien, da arbejdet med at identificere ”evner” som kan vise sig at være nødvendig for it-direktøren (CIO) og de forskellige forretningsansvarlige skal prioriterer. det kan ligeledes bruges til at prioritere hvor mange ressourcer som skal prioriteres i udvikling af den eksisterende applikationsportefølje.

Dermed sagt kan H-modellen også bruges som indikator på, hvordan ressource fordelingen skal være internt i udviklingen af it-afdelingen og imellem forretningsenhederne og it-afdelingen.

Konklusion

Det er vigtigt at de rette beslutningstagere bliver inddraget i dialogen om, hvordan organisationens fremtidige it-arkitektur skal være designet for at den understøtter den strategiske position som organisationen ønsker at opnå på sigt. H-modellen kan bruges som et værktøj til at understøtte ledelsesbeslutninger som er baseret på et informeret ledelse.

Informeret ledelse kan også understøttes af at teknologistrategien og it-strategien bliver påvirket og optager dele af de informationer fra workshops, hvor H-modellen bliver anvendt for at skabe en dialog om udvikling kan være med til at understøtte, at organisationens beslutningstagere kan navigere mellem flere forskellige niveauer af kompleksitet.

Kompleksitet er en barriere mod at organisationer kan skabe en konkurrencefordele.

Kilder

Osterwalder, Alexander, and Yves Pigneur. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons, 2010.