Uden videndeling vil det ikke være muligt at kunne implementere et enterprisearkitektur program som påvirker IT-ledelsen. Integreret ledelse er ifølge Scott Bernard (kendt for EA3 rammeværket og FEAF-2 rammeværket) det primære formål ved anvendelse af enterprisearkitektur.

Doucet et al (2009) argumenterer for at modningen af enterprisearkitektur programmet vil lede til at der opstår flere typer arkitekter. Den hårde kerne af enterprisearkitekter som står for at kunne rådgive og udvikle EA-fremgangsmåden. De andre arkitektprofiler bidrager med indhold til EA-databasen og de bidrager samtidigt til at designe løsninger.

I enterprisearkitektur og IT-ledelse er det vigtigt at understøtte videndeling. Videndeling kræver at der findes den rette kultur i den eller de kulturer som de forskellige interessenter færdes i og har deres styrker i.

Det kræver at enterprisearkitekterne arbejder aktivt for at sprede viden om organisationens enterprisearkitektur til forskellige interessenter i organisationen så som infrastruktur specialister, projektdeltagere, applikationsspecialister og forretningsspecialister.  Det kræver også at enterprisearkitekterne arbejder aktivt på forandring af organisationen igennem strategisk kommunikation.

Kommunikation

Chris Rose Syv principper for campaigning som han krediterer John Muir for at have skrevet. I min optik er ”campaigning” strategisk kommunikation fordi en kampagne ofte består af en række projekter som blandt andet kan påvirke organisationens fremtidige struktur.

De syv principper som Muir i sin tid formulerede er rettet mod organisationen, men jeg anskuer dem også som brugbare i organisationen.

En kampagne skal ifølge Rose (2010, s. 11) understøtte disse syv principper:

1. Multidimensional kommunikation som betyder, at kommunikationen skal kunne kommunikeres igennem politisk, følelsesmæssig, økonomisk, åndelig, psykologisk, teknisk og videnskabelig,
2. Give støtterne større magt over deres aktiviteter og deres eget liv. Dette skal ske ved at være en legitim fremgangsmåde for støtterne at gøre en positiv forskel.
3. Moralsk opbakning ved at kampagnen skal understøtte et reelt behov.
4. Fremprovoker en dialog. Det har til henblik på at understøtte at samfundet skal gentænke og ændrer sin adfærd.
5. Energi og begejstring, da en kampagne skal have en fortrop, og en kampagne uden energi vil kampagnen ikke kunne overbevise fortroppen eller andre til at følge kampagnen.
6. Strategisk som betyder at kampagnen skal have en plan for hvert slag som den skal gennemføre og en overordnet plan for at understøtte den store forandring bliver gennemført.
7. Kommunikerbar. Kampagnen skal kunne kommunikeres til de forskellige interessenter som en historie (første trin) og sidenhen visuelt og kampagnen skal kunne understøtte at følelser kommunikeres visuelt.

De syv ovenstående principper kan overføres til de problemstillinger som vil typisk også vil være i organisationer. Fokus vil være arbejdet med at fremprovokere en dialog i organisationen, og give dialogen retning.

De syv principper, som Rose citerer Muir, for vil også kunne bruges i forhold organisationsforandring som er beskrevet af Kurt Lewin i sin isbjergs model og sidenhen af  John P. Kotters (1995) forandringsmodel.

Rose kommer ind på at det handler om at sætte en agenda for at vinde over sine modstandere. Derfor er det nødvendigt at fokusere på events og handling som kan understøtte enterprisearkitektur programmets evne til at vise sin forandringsværdi til interessenterne.

”Creating events is the best way to be proactive and, as a rule, the winner in any persuassion struggle will be she or he who takes the initiative and sets the agenda.” – Rose (2010, s. 22)

Rose kommer med et perspektiv, hvor handling og synlige events er kommunikation og essentielt set leder det til at handling skaber en større forandringsmæssig værdi end ord og visuel-kommunikation. Dette kommer til udtryk i de to nedenstående citater.

”Events  works as communication” – Rose (2010, s. 22)

”Deeds talks louder than words” – Rose (2010, s. 22)

Communities of Practice

Kampagnen skal understøttes af behov hos de forskellige interessenter om, hvad enterprisearkitektur programmet og dermed funktionen kan understøtte. Dette kan gøres igennem forskellige kanaler. Blogindlægget fokuserer som organisationen kan gøre brug af er ved at facilitere et såkaldt community of practice (eller erfa-gruppe).

Det handler derfor om at enterprisearkitekterne arbejder aktivt for at få specifikke interessenter med i erfa-gruppen. Fokus for arbejdet med at sprede kendskabet til de rammer som enterprisearkitektur programmet medfører. Herunder bør erfa-gruppen kende til principperne som gælder for den strategiske retning og for udvikling af IT-løsninger så som informationsprincipper, applikationsprincipperne, IT-infrastrukturprincipperne og IT-løsningsprincipperne.

Det er vigtigt at inkluderer forskellige typer arkitekter så viden om de forskellige synspunkter på organisationens arkitektur kan komme frem og de styrende principper kan kommunikeres ud til dem som skal definerer de forskellige typer IT-løsninger som bliver organisationens enterprisearkitektur.

Denne udveksling af viden om organisationens enterprisearkitektur er essentiel for at de forskellige grupper kan bruges i forhold til at kunne forandrer organisationens enterprisearkitektur og samtidigt skaber det platformen til at der findes en hårdkerne af enterprisearkitekter og en lidt større gruppe arkitekter som begynder at bidrage med viden om organisationens enterprisearkitektur og på sigt vil være med til at designe arkitekturen.

Det videre arbejde kræver at der findes en fælles database og et fælles værktøj, hvor informationer om enterprisearkitekturen kan organiseres og ikke mindst muligt at eksponerer viden om enterprisearkitekturen. Det er vigtigt at interessenterne kan redigere data om enterprisearkitekturen.

Fordelene ved denne fremgangsmåde vil være at organisationens enterprisearkitektur bliver designet så den stemmer overens med de forhold som gør sig gældende for de forskellige forretningsenhederne i organisationen herunder de forskellige grupperinger i  IT-afdelingen. Fokus er at med de forskellige arkitekttyper og den viden som udstilles kan skabes en fremgangsmåde for at de forskellige beslutningstagere på de forskellige niveauer i organisationen kan blive påvirket i beslutningsprocesserne som finder sted. Beslutningsprocesserne som påvirkes vil være med til at gøre organisationens forretningsenheder mere afstemt med hinanden.

Kommunikation og aktioner skal finde sted i erfa-gruppen og deltagerne skal bruges som agenter som påvirker de forskellige beslutningstagere. Kampagner skal ifølge Rose (2010) planlægges baglæns for at de rette aktioner kan sættes i gang.

Konklusion

Organisationer kan skabe fordele ved at de forskellige forretningsenheder er afstemt med hinanden, og det kan lede til en øget omstillingsparathed. Den øgede omstillingsparathed kan lede til konkurrencefordele.

Erfa-gruppen kan bruges i forhold til at dele viden på tværs af de forskellige typer arkitekter og den ”hårde kerne” af enterprisearkitekter vil være i stand til at kunne udbrede viden om den ramme som udgør organisationens enterprisearkitektur. For at dette kan gøres effektivt så kræver det at organisationen gør brug af en central EA-database. Databasen skal understøttes af et EA-værktøj og det skal understøtte at de forskellige arkitekt-profiler kan redigere data om enterprisearkitekuren.

Kommunikation om enterprisearkitektur programmets artefakter bør generelt være bygget op om at der er tale om en kampagne. Kampagner kan i udgangspunktet overholde de syv principper som Rose citerer Muir for. Det handliger ligeledes om at kampagnen for at kommunikere viden om artefakterne ud skal bygges op omkring en fremgangsmåde som understøtter at tage initiativet og sætte agendaen.

Kilder

Bernard, Scott A. Introduction to Enterprise Architecture: Third Edition. [S.l.]: Authorhouse, 2012.

Doucet, Gary, John Gøtze, Pallab Saha, and Scott Bernard. Coherency Management: Architecting the Enterprise for Alignment, Agility and Assurance. International Enterprise Architecture Institute, 2009.

Kotter, John P. “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.” Harvard Business Review no. March – April 1995. Harward Business Review (1995): 9.

Rose, Chris. How to Win Campaigns: Communications for Change. 2nd ed. Routledge, 2010.