Novo Nordisks gamle IT-afdeling blev for nogle år siden udskilt i sit eget selskab med henblik på at sælge drifts- og udviklingsydelser til andre store virksomheder. Novo Nordisk har haft en moderat succes med denne forretningsmodel, og dette blogindlæg er en analyse af den generelle forretningsmodel som anvendes af NNIT.

Analyse

Analysen tager sit udgangspunkt i modellen Business Model Canvas, der blev udgivet i 2010 af Alexander Osterwalder & Yves Pigneur. Modellen bruges til at tegne forskellige typer forretningsmodeller ind og fungerer på sin vis som en slags metamodel. Modellen har vist sig at være effektiv til at udstille forskellige typer forretningsmodeller på. Fra et personligt plan, så har jeg før brugt modellen til at analysere forskellige virksomheders forretningsmodeller.

Key Partners

Kompetente medarbejdere

NNIT kræver i udgangspunktet medarbejdere der har en vis tyngde i forhold til at kunne honorere de forespørgsler der kommer fra NNIT’s kunder. Dermed indikerer dette til at NNIT har de højere læreanstalter som partnere for eksempel:

• IT Universitetet i København,
• Copenhagen Business School,
• Københavns Universitet,
• Københavns Erhvervsakademi,
• Roskilde Universitet,
• Aalborg Universitet og andre.

NNIT kvalitetssikre ansættelserne af medarbejdere med specielle kompetencer, da anvender NNIT også en række forskellige HR-rekrutteringsbureauer.

Hardware producenter

NNIT producerer og leverer blandt andet datacenter drift til sine kunder. NNIT har derfor behovet for at kunne anskaffe hardware (servere, harddiskplads i form af SAN, netværkskomponenter og skaleringsteknologier) hurtigt og effektivt.

Derfor sandsynliggør jeg, at NNIT har en til flere hardware producenter som partnere. Eksempler kan være:

Software producenter

NNIT har som led af deres salg datacenter drift, IT-udviklingsprojekter med flere et behov for at kunne skaffe sig adgang til den rette software fra de relevante software producenter til en pris der er overkommelig. Ligeledes har NNIT behov for at den software der anskaffes at der findes en hvis grad af leverandør support, at NNIT’s medarbejdere kan skaffe sig adgang til den seneste viden om softwaren. Derfor sandsynliggør jeg, at NNIT har en til flere software leverandører som partnere. Eksempler kan være:

• Microsoft.
• SAP.
• Oracle.
• Red Hat.
• Dell (VMware).

Moderselskab

NNIT har stadigt et tæt partnerskab med moderselskabet Novo Nordisk. NNIT har en række engagementer der er med til at understøtte at basisdriften af NNIT er på plads. Partnerskabet med NNIT virker så solidt, at hvis andre kunder vælger at forlade NNIT’s kundeportefølje, så vil Novo Nordisk kunne dække omkostningerne (for en stund).

Key Resources

Medarbejdere

NNIT har, som før nævnt, et behov for at have medarbejdere med en vis tyngde for, at de kan producere de services, som de sælger til deres kunder. Eksempler på medarbejderkategorier:

1. Systemadministratorer & netværksspecialister.
2. Projektledere.
3. Systemkonsulenter.
4. Systemudviklere.
5. Proceskonsulenter.
6. Løsningsarkitekter.
7. Teknologiarkitekter.
8. Enterprise arkitekter.

Software

NNIT har sit fokus på at sælge services til ”enterprise” kunder. Dermed sagt så har NNIT også et behov for at råde over software der kan understøtte IT-driften af mellemstore – og store virksomheder. NNIT understøtter også forretningsudvikling igennem IT-projekter (IT-baserede forretningsprojekter), dermed sagt så skal NNIT også råde over software der kan bruges til forskelligartede udvikling i IT-projekterne.

Hardware

NNIT står blandt andet for datacenter drift for mellemstore – og store virksomheder. Derfor er det også nødvendigt for NNIT, at bruge deres datacenter ressourcer i form af anvendelse af den fysiske plads, hardware, netværk og ressourcer.

Key Activities

NNIT bliver som kommerciel aktør nødt til at prioritere fire overordnede aktiviteter der skal til for at kunne sælge, sikre nye kunder kan anvende produkterne, fastholde dem og udvikle kunderne.

Salg

Salg og herunder udbud er en aktivitet der er vigtig for NNIT for at sikre, at de kan få relevante kunder der skal have driftet deres IT-løsninger i NNIT’s driftscentre og konsulentafdeling.

On-boarding

Aktiviteten omhandlende on-boarding tager sit udgangspunkt i at kundernes eksisterende IT-infrastruktur og applikationer skal flyttes over på NNIT’s datacenter, og eksisterende udviklingsprojekter enten overtages af NNIT eller bliver on-boarded på en effektiv måde til NNIT’s datacentre.

Drift

NNIT’s bliver nødt til at sikre en stabil drift af kundernes IT-infrastruktur som det for eksempelvis vil være ved kundens servere og kundens applikationer. I aktiviteten findes der en række andre mindre aktiviteter der omhandler driftsovervågning, risici minimere og sikkerhedsoptimere.

Forretningsudvikling og projekter

NNIT har med den viden der findes i sin driftsorganisation og i sin salgs- og marketingsorganisation et godt grundlag for at skabe sig et indblik i kundernes forretningsbehov og strategiske projektet. NNIT kan ved at kombinere den viden med sin konsulentafdeling kunne opnå mulighed for at sælge sine konsulenter ind i virksomhederne og understøtte muligheden for at påvirke kunderne til at fortsætte samarbejdet med NNIT og at kunderne fortsætter med købe de relevante teknologier.

Value Proposition

NNIT bistår med følgende værditilførsel og værdiskabelse:

1. Sikker og stabil drift af IT-systemer.
2. Effektive IT-anskaffelser.
3. Systemudvikling.
4. Effektiv og værditilførende ledelse af projekter.

De fire emner har betydning for, hvordan kunderne bør opfatte NNIT. Samtidigt er det de emner som NNIT bør arbejde med for at fastholde sine eksisterende kunder.

Customer Relationships

 

NNIT har i udgangspunktet et ønske om at have lange forhold til sine kunder og disse forhold tager udgangspunkt i en fællesudvikling. Årsagen til dette skyledes at det forventes at ”on-boarding” af kunderne til NNIT’s datacentre er en relativt kompliceret og kompleks proces. Ligeledes må jeg antage,  at mange af de enterprise projekter der gennemføres sammen med NNIT’s kunder har en kompleksitet der gør at forholdet til modtageren af projektet bliver langvarigt. Jeg må derfor antage at den langvarige relation også vil være den mest profitable.

Road to Customer

Der findes i udgangspunktet to overordnede kanaler for at NNIT kan sælge til nye kunder. Den ene er via offentlige udbud, som den offentlige sektor udbyder. Den anden kanal er igennem salg via det erhvervsnetværk, som NNIT indgår i eller det man klassisk ”business-to-business” salg.

Offentlige udbud

Optræder som tilbudsgiver ved offentlige netværk. En tredje og anvendelig kanal vil være salg til eksisterende kunder igennem projektlederne og konsulenterne der er tilknyttet projekterne.En fjerde og måske mindre brugt kanal vil være henvendelse fra potentielle kunder til salgsafdelingen.

Salg igennem netværk

Optræder via sin salgs- og marketingsafdeling i de virksomhedsnetværk, hvor det er muligt at få solgt projekter og datacenter drift.

Customer Segments

NNIT henvender sig primært til mellemstore- og store virksomheder (herunder offentlige myndigheder). Det vil typisk være på disse kunder, som NNIT vil kunne tjene penge på i skrivende stund. På sigt kan det måske vise sig relevant for NNIT at udvikle produkter der også vil kunne bruges af mindre virksomheder.

Cost Structure

NNIT har mange omkostningskilder, hvortil jeg er af den holdning af nedenstående kilder nok vil være dem der vil passe bedst i forhold til forretningsmodellen. De fire kategorier er som nedenstående:

Medarbejdere

Kvalificerede medarbejdere har betydning af højere lønniveau end medarbejdere der normalt vil være tilstede. Ligeledes vil omkostningerne til medarbejdere også dække flekstid og uddannelse (herunder kurser) samt konferencer.

Licenser til software

NNIT vil have omkostninger der er rettet imod både licenser til driftscentret, brugerstationer samt software til udviklingsprojekter.

Indkøb af hardware

NNIT har også omkostninger der omhandler køb af forskelligartede typer af hardware. Det gælder både  for slutbruger enheder såvel som hardware der bruges aktivt i forhold til drift af datacentre.

Juridisk bistand

Virksomheder i den størrelse som NNIT vil opleve at der opstår juridiske tvister. Enten en tvist i form af, hvad de enkelte kunder tænker og mener, at de skal betale eller i forhold til formodning om problemstillinger i offentlige udbud.

Revenue Stream

NNIT har indtægter via udlejning af services på drift til sine kunder. Dertil har NNIT indtægter ved at foretage driftsrelaterede ændringer der bestilles af kunderne. NNIT har ligeledes indtægter ved udviklingsprojekterne, som virksomheden sælger til sine kunder.

Konklusion

NNIT har en relativt solid forretningsmodel, og på baggrund af virksomhedens børsnotering virker det til at der findes en vis antagelse om at forretningsmodellen er god nok til at overleve og skabe værdi for investorerne.

NNIT har et stigende behov for at få adgang til de rette personer (medarbejdere, ledere og mellemledere) til at understøtte den videre udvikling af virksomheden og styrke forretningsmodellens robusthed yderligere, så NNIT i højere grad vil kunne agere uden at moderselskabet indgår som en key partner.

NNIT har, som mange andre teknisk tunge virksomheder, udfordringer ved at finde nok kvalificeret arbejdskraft, og det kan vise sig at blive en udfordring der vil påvirke NNIT’s forretningsmodel, da NNIT ganske enkelt ikke vil kunne fungere effektivt, hvis der mangler key resources.

Kilder

1. Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation.