Der findes forstyrrende teknologier som bliver lanceret og påvirker organisationernes forretningsmodel. Samtidigt findes der mindre opdateringer af teknologierne som findes i organisationernes omverden som kan have betydning for hvor stor en værdi som organisationen er i stand til at kunne realisere ved anvendelsen af informationsteknologierne som er i sin portefølje.

Optimering af informationsteknologierne er et vigtigt perspektiv, men for at den størst mulige værdi kan skabes så skal teknologierne tilpasses de forretningsaktiviteter som gennemføres i organisation.

Forretningsprocesser består forretningsaktiviteter, og forretningsaktiviteterne kan i deres kombination vise sig at være komplekse og desto mere komplekst en forretningsproces viser sig at være desto sværere er det at tilpasse forretningsprocessen til den specifikke operating model.

Kompleksitet

Desto mere komplekst en aktivitet, proces, struktur eller applikation er desto sværere bliver det at kunne eksekverer og ændrer den specifikke situation. Der findes fire overordnede niveauer for kompleksitet (Snowden 2007-2010), det er ikke muligt at kunne reducere kompleksitet, men det er muligt at kunne navigere mellem de forskellige niveauer. Desto mindre kompliceret en opgave bliver desto nemmere vil det ofte være at få den løst og desto hurtigere kan opgaven som regel løses. Der findes en række forretningsaktiviteter der kan tolkes som værende simple og lette at få ordnet. Simple forretningsaktiviteter og forretningsprocesser bør standardiseres i den forstand at hvis forretningsaktiviteterne og forretningsprocesserne ikke er unikke eller i forbindelse nødvendige at være udformet ud fra en bestemt måde i organisationen så kan det betale sig at standardisere ud fra principper som er beskrevet som best practice for den branche som organisationen findes i.

De forretningsaktiviteter som viser sig at være mere kompliceret, hvilket typisk vil være tale at der mangler en direkte forbindelse mellem initiativer (aktiviteter og processer) og de resultater som forventes at opnås. Til disse aktiviteter kan best practice ikke anvendes, men forholdet til aktiviteterne speciel tilpasning til organisationens behov. Snowden kalder dette for next practice, og det kræver flere ressourcer og et bedre overblik og indsigt i organisationen. Kompleksiteten gør det sværere for beslutningstagerne at træffe de rigtige valg og udvælge de rette projekter og strukturer. Informeret ledelse er en nødvendighed og det kræver at de rette eksperter så som enterprisearkitekterne er til stede på de rigtige tidspunkter.

Forretningsaktiviteterne og forretningsprocesser der er designet med mange forskellige faktorer for øje så som at en række indskydende, skiftende og alsidige opgaver bliver implementeret med en antagelse om at de kan lede til resultater. I en it-organisation kan der være tale om opgraderinger af de miljøer som anvendes til udvikling, test og produktion, hvor opgraderingen miljøerne og styringen af miljøerne i første omgang ikke vil give bedre resultater i forhold til softwareudvikling. Softwareudvikling har en række forskellige faktorer og det betyder at organisationen nok vil kunne opnå bedre resultater med softwareudvikling, men det vil være svært at bevise at håndteringen af miljøerne bidrog til udviklingen, og forsøgene med at implementerer en anderledes miljøstruktur vil typisk være der på grund af en eksplorativ tilgang.

Informeret ledelse er en grundpille i begrebet enterprisearkitektur, hvis fokus vel at mærke er rettet imod at beslutningstagerne skal træffe beslutninger ud fra de informationer som er til rådighed i enterprisearkitektur biblioteket. Informeret ledelse (Bernard 2005) omhandler at chefarkitekten aktivt opsøger de forskellige beslutningstagere og indgår i en dialog med dem.

Graden af kompleksitet vil påvirke organisationen evne til at kunne tilpasse sig de problemstillinger som organisationen på sigt vil arbejde med. Kompleksitet har stor betydning for hvordan organisationens beslutningstagere vil være i stand til at kunne påvirke organisationen til at vælge den eller de rette operating models. Konkret vil der være tale om en kompleksitet har indflydelse på opbygning og udvikling af organisationens operating modeller og desto færre ligheder som findes mellem de forskellige initiativer som sættes i gang og de resultater der opnås, desto større sandsynlighed vil der være for at beslutningstagerne tabe interessen og fokuserer på andre initativer.

Operating platform

Organisationer kan have flere operating modeller. Operating modeller består af to typer elementer der kan udlede fire arketyper af operating modeller. De fire arketyper har indflydelse på, hvilke initiativer som organisationens beslutningstagere bør prioritere og implementere. Organisationens beslutningstagerne bliver nød til at tage stilling til, hvordan organisationens forretningsprocesser (aktiviteter) og informationsteknologier anvendes i forretningsprocesserne. De fire arketyper har ligeledes stor betydning for, hvordan organisationen vil være i stand til at kunne agere på forskellige markeder.

For at operating modellen kan forandres så kræver det flere forskellige processer bliver flyttet. Processer hænger sammen med kultur og tankemodeller. Tankemodeller kræver en ny måde at arbejde på og det kræver at der findes den rette kultur i organisationen til at støtte op om de ønskede forandringer. Derudover kræver det at beslutningstagerne er villige til at tage chancer (og dermed risici) i form af at satse på en bestemt udvikling, og risici er en faktor som har stor betydning for om organisationen vil være i stand til at kunne udvikles. Beslutningstagerne har igennem udviklingen af organisationens operating model behov for de rette informationer og den rette tilgangsvinkel til ledelse. Jeg vil i denne kontekst mene, at organisationens beslutningstagere har behov for informeret ledelse for at udnytte forretningsudvikling og digitalisering til det yderste og på sin vis påvirker organisationens overordnede evne til at kunne eksekvere.

Organisationer kan have store fordele ved at anvende forskellige operating models set i forhold til de markeder som organisationen operere på og for de enkelte forretningsenheder som findes i organisationen. For mange operating models kan også give organisationerne visse problemstillinger ved at det kan blive kompliceret at få informationssystemerne til at fungerer sammen og for organisationen at anvende de fordele som den vil kunne udnytte ved anvende sine ressourcer.

Det er ikke kun de organisatoriske problemstillinger og deres problemstillinger som kan vise sig at være problematiske ved at bevæge sig fra en operating model arketype til en anden. Det er især problemstillinger med informationssystemer og på sin vis også problemstillinger med situationer, hvor organisationen ikke har et såkaldt ”green field”, hvor integrationen af informationsteknologierne til processerne vil kræve tilpasning og ny udvikling. Hvis der allerede eksisterer systemer som anvendes i organisationen, så vil det typisk medføre en øget grad af kompleksitet.

I forhold til at kunne understøtte udviklingen af organisationens strategiske udvikling skriver Ross et al (2006) at der findes tre elementer som bør anvendes, hvoraf operating modellen er den ene. De to andre er enterprisearkitektur og den tredje er ”IT-engagement” modellen som organisationen anvender. Dette blogindlæg tager ikke udgangspunkt i ”IT-engagement”. Blogindlægget tager sit udgangspunkt i, hvordan enterprisearkitektur programmet kan støtte op om hvordan forretningslogikken og informationsteknologierne kan støtte op om hinanden med et udgangspunkt i at forretningslogikken (forretningsarkitekturen) bør være den ledende.

Enterprisearkitektur

Der findes mange forskellige definitioner på begrebet enterprisearkitektur. Enterprisearkitektur er i denne kontekst evnen til at kunne udarbejde et retvisende blåtryk af organisationens sande tilstand og opstille retvisende muligheder for, hvordan organisationen kan udvikles over tid. Enterprisearkitektur programmet tager sit udgangspunkt i udarbejdelse af artefakter (symboler som er tillagt mening) der kan kombineres på logiske måder fx igennem et rammeværk der definerer en metode for, hvordan de rette data indsamles og sættes sammen så den rette ledelsesinformation er på plads til de forskellige niveauer i beslutningstager hierarkiet.

Derfor bør et enterprisearkitektur program håndtere de problemstillinger som findes ved at forretningsenhederne ofte har modstridende krav om hvor hurtigt eller hvor godt de forskellige egenskaber (capabilities) skal være på plads for at de forskellige interessenter i forretningsenhederne vil være i stand til at gøre det som  de gerne vil opnå. Det vil typisk involvere tilpasninger af de eksisterende it-løsninger og ny udvikling.

Organisationen er i stand til at udvikle over tid vil fokuseres på den arkitektur som omhandler organisationens enterprisearkitektur for den nære fremtid (Wagter et al 2005).

Der er mange faktorer som har indflydelse på hvordan fremtiden kommer til at se ud, og det er sjældent muligt for organisationen at kunne forudse fremtiden og sikrer sig at udviklingen på markedet understøtter den strategi som beslutningstagerne har formuleret. For at arkitekturen for den nære fremtid kan udarbejdes så kræver det at der skabes et overblik over, hvordan organisationen ser ud, da planlægningen ellers ikke vil være realistisk og de reelle problemstillinger kan ikke behandles og udvikles.

Konklusion

Kompleksitet har indflydelse på hvordan organisationen er i stand til at kunne understøtte og udvikling af organisationens operating model. Operating modeller hænger sammen med enterprisearkitektur og it-engagement modeller og alle tre discipliner hænger sammen.

Fire arketyper af operating modeller har indflydelse på, hvordan organisationen er i stand til at kunne udnytte de data som den opsamler i sin interaktion med sin omverden, og hvordan informationerne kan anvendes til at understøtte produktion, leverance og kundeinteraktion. Der er ikke kun informationsteknologierne der bør ændres for at modne organisationens operating model, og det er typisk den svære øvelse at ændrer forretningsprocesserne.

Kompleksitet har også indflydelse på beslutningstagernes evne til at kunne styre og udvikle organisationens operating modeller. Mange operating modeller kan påvirke organisationens evne til at styre og udvikle betydeligt og ofte til det negative. Beslutningstagerne har derfor behov for informeret ledelse og de rette eksperter for at kunne få den information som er nødvendig for, at organisationen kan udvikle sin operating model til at kunne udvikle organisationen.

Enterprisearkitektur programmet fokuserer på den nuværende enterprisearkitektur og udviklingen af den inden for den nære fremtid, da det er meget svært at understøtte en realistisk planlægning for, hvordan markedets behov fremadrettet vil være. Fokus på forandring er nødvendigt og fokus på at enterprisearkitekturen og operating modellerne er nødvendige at overveje for hver gang en revision gennemføres.

Operating modeller skal være en del af en overordnet plan. Planlægningen kræver at beslutningstagerne træffer beslutninger baseret på informeret ledelse.

Kilder

Ross, Jeanne W., Peter Weill, and David C. Robertson. Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution. Illustrated edition. Harvard Business School Press, 2006.

Snowden, D., The Origins of the Cynefin Framework, 2007 – 2010.

Wagter, Roel, Martin van den Berg, Joost Luijpers, and Marlies van Steenbergen. Dynamic Enterprise Architecture: How to Make It Work. 1st ed. Wiley, 2005.