Oplyst IT-ledelse omhandler at få identificeret den retning som organisationen bevæger sig i, visualiseret hvilke konsekvenser som valg om produkter og informationsteknologier har og påvirke de forskellige beslutningstagere. Oplyst IT-ledelse involverer enterprisearkitektur og portefølje-ledelse og undervejs på rejsen vil det vise sig nødvendigt for IT-lederen at få skabt overskud på ”goodwill kontoen”. Herudover gælder det om at arbejde med modeller som de andre beslutningstagere kan genkende og anerkender som rigtige.

Dertil kunne Jan Amtoft og Torben Ruberg begge bekræfte at for at få de forskellige beslutningstagere til at inddrage IT-afdelingen mere i arbejdet med at udvikle organisationen så skal strategisk kommunikation anvendes.

Jan Amtoft og Torben Ruberg begge IT-direktører hos store organisationer og arbejder aktivt med at være forretningspartnere og understøtte, at IT-afdelingen er med til at skabe forretningsudvikling.

På sin vis kan man sige at foredraget omhandlede fremgangsmåder som understøtter oplyst IT-ledelse. Torben Ruberg startede begyndte på sit foredrag som den første af de to foredragsholdere.

IT i Falck Group

Torben Ruberg kom ind på IT-ledelse og IT-styring i sit oplæg. Det er værd at mærke at Torben Ruberg har arbejdet med IT-ledelse i Falck de sidste 15 år og han har et godt kendskab til, hvordan organisationen har udviklet sig. Oplægget handlede mest om Falck Groups IT-afdeling og styringen af IT hos Falck Group. Falck Group er i dag en international virksomhed. Falck anskuer sig selv som en ”Emergency medical services and fire fighting”. Falck har ambulance drift i 14 lande og de har forskellige forretningsmodeller på disse markeder. Falck Group er også den største leverandør i verdenen når det kommer til træning og uddannelse om sikkerhed. Falck Group har også ”medical clinics” i en række lande herunder Polen, Slovakiet og Uruguay.

I perioden 2006 til perioden 2012 har Falck Group haft voksende overskud (profit). I perioden har Falck Group haft en gennemsnitlig profitmargin på ca. 10% af omsætningen.

Torben Ruberg kom ind på at IT ikke anskues som værende en forretningsegenskab på nuværende tidspunkt, men Falck Group ville ikke være i stand til at kunne drive virksomhed uden anvendelse af de services som Group IT og de lokale IT-afdelinger leverer.

Torben Ruberg præsenterede herefter de forretningsmæssige målsætninger som er opstillet for Falck. Målsætningerne for Falck inkluderer:

1. At fordoble virksomheden inden for fem til og med otte år.
2. At investere i langtidsorienterede projekter.
3. At opretholde de nuværende profitmarginer (ca. 10%).

Den forretningsstrategi som Falck Group har omhandler at der skal investeres i en række forskellige typer projekter og overtagelser af virksomheder som operere på eksisterende markeder. IT-strategien og IT-styringen har derfor måtte tage højde for dette i den måde som ledelsesstrukturen og ansvaret er opbygget.

Der findes forskellige behov for standardisering af de forskellige løsninger som anvendes i Falck Group. Ifølge Torben Ruberg vil det typisk være tale om ”emergency” systemerne som skal være standardiseret. De resterende systemer kan i og for sig sagtens have lokale IT-strategier fordi de ikke kræver samme grad af standardisering.

Torben Ruberg gjorde brug af den matrice som Ross & Weill (2006) anvendte til at demonstrere Falck Groups eksekveringsplatform. Ifølge Torben Rubergs analyse vil der være tale om at en ”Coordinating” rolle som Falck Group IT råder over

Falck Group IT består af 150 medarbejdere og der findes en række interessenter i Falck Group som har delte roller. Falck Group IT har en vigtig rolle set i forhold til gruppe spørgsmål, men på den måde må det så også fortolkes at der findes lokale ”IT-afdelinger”.

Torben Ruberg kom ind på at der fandtes visse udfordringer ved at udarbejde den underliggende model til at finansiere brugen af IT. Torben Ruberg kom ind på at det er en nødvendig model for Falck at have, men det på ingen måde er gratis at udarbejde den finansielle model, da man har ansat tre medarbejdere til at udarbejde og vedligeholde den finansielle model.

Et fokus for Falck IT er at få genanvendt de forskellige komponenter som IT arkitekturen består af. Falck Group IT har før i tiden haft aftaler med store hardware leverandører, men det viste sig, ifølge Torben Ruberg, at modellen ikke virkede særlig godt uden for Skandinavien fordi der var høje omkostninger forbundet med import af hardware.

Torben Ruberg kom ind på at det for Falck Group IT ikke giver mening at anvende udtrykket ”Forretningen” og ”IT” fordi udtrykket fejlagtigt adskiller de to parter som egentlig burde være partnere. Herefter kom Torben Ruberg ind på nedenstående citat:

”The day our group CEO says that IT is a core capability, then we have reached our goal” – Torben Ruberg.

IT-strategien som er formuleret for Falck Group er bygget op omkring at skulle skabe ”synergier” mellem forretningsenhederne og anvendelsen af informationsteknologier. I den forbindelse præsenterede Torben Ruberg en hierarkisk model for, hvordan de forskellige IT-relaterede strategier er arrangeret.

Torben Ruberg kom ind på at Falck Group traditionelt set ikke har været gode til at håndtere store IT-projekter. I stedet anvender man en evolutionær model som tager sit udgangspunkt i at der udarbejdes en række mindre projekter. I den optik har fokus for IT-strategien været at arbejdet med at få udviklet og styr på komponentbaserede løsninger som kan rulles ud hos de forskellige forretningsenheder. De forskellige komponent-baserede løsninger skal ifølge Torben Ruberg skal have til formål at understøtte forretningsprocesserne.

Torben Ruberg kom ind på at fokus på et koncernniveau så var der tale om at samarbejdsplatformen så som kalender, e-mail, kommunikation og samarbejdssystemer skal styres og driftes centralt. De resterende løsninger kan varetages af de lokale enheder.

IT-styringsmodellen (IT-governance) som Torben Ruberg fremlagde havde et fokus for IT-styring og IT-investering skulle komme fra forretningsenhederne. IT-afdelingen kunne ikke og skulle ikke træffe beslutninger om investeringer. Styringsmodellen som blev fremlagt  mindede meget om en ”Federated” styringsmodel som Ross & Weill (2004) argumenterede for, hvor beslutningstagere fra forretningsenhederne og fra IT-afdelingen ville kunne komme med input. Det var uklart om styringsmodellen også gjorde brug af det klassiske T.

De dias som Torben Ruberg præsenterede indikerede at Falck Group anvender enterprisearkitektur som ”IT Enterprise Architecture” og derfor må der være tale om en anskuelse om at Falck Group har en fundament arkitektur jævnfør Doucet et al (2009).

IT i FLSmidth

Jan Amtoft kom ind på at anvende forskellige fremgangsmåder som understøtter begrebet oplyst IT-ledelse. Han står i spidsen for en IT-afdeling på 575 mennesker. Jan Amtoft kom ind på at hans organisation var en noget anderledes en Falck Group, da det kom til IT-ledelse.

Fokus for forretningsenheder som arbejder med mineraler og cement. FLSmidth har opkøbt en række virksomheder og dermed har man overtaget en række forskellige IT-afdelinger og en række forskellige applikationer. FLSmidth anvender en centraliseringsstrategi, hvilket kom til udtryk i nedenstående citat:

”We try to centralize everything with centralized solutions” – Jan Amtoft.

Jan Amtoft kom med sit syn på den rolle som IT-afdelinger generelt bør indtage i moderne virksomheder. Det vil sige at IT har en central rolle at spille.

”IT is the core – without IT banks would go bankrupt. So why do they talk about IT as a necessary evil?” – Jan Amtoft.

Hefter kom Jan Amtoft ind på at han kunne se tendenser som tyder på at mange virksomheder inden for få år vil begynde at sælge digitale services, hvilket også vil have en indflydelse på IT-afdelingens rolle. Dette kommer til udtryk i nedenstående citat:

”Most companies will go to provide digital services in a few years” – Jan Amtoft.

IT-afdelingen i FLSmidth har en projektkultur og med udgangspunkt i denne kultur arbejders der ofte med at designe nye løsninger som understøtter services i organisationen. Jan Amtoft kom ind på at han som konsulent og sidenhen som fastansat i FLSmidth har oplevet at de fleste virksomheder fungerer næsten ens, men værdiskabelsen som er forskellige. Dette kommer til udtryk i nedenstående citat:

”The meta model for most companies is identical, the value creation is not” – Jan Amtoft.

For at kunne formulere en IT-strategi så kræver det at man har sin værktøjskasse i orden, mener Jan Amtoft. Jan Amtoft arbejder selv med modeller, og han udvælger dem fra forskellige paradigmer og tankesæt ud fra, hvad han foretrækker. Det kommer ikke an på om det er de bedste modeller som man anvender, men brug en model som er kendt og brug dem rigtigt. Det vil ifølge Jan Amtoft skabe den største indflydelse på den måde som den administrerende direktør tænker på.

Herefter kom Jan Amtoft ind på at det er utrolig vigtigt at IT-lederen forstår den måde som organisationen skaber værdi på. For Jan Amtoft kan det vise sig at være et eksplorativt studie værdigt. Det nedenstående citat udtrykker at det er nødvendigt at afdække værdiskabelsen i organisationen:

”Go behind the curtain and find the real value creation of your company” – Jan Amtoft.

I forhold til formulering af IT-strategien vidste Jan Amtoft, at hvis den IT-strategi, som han havde været med til at formulere blev eksekveret på den korrekte måde, så ville det give FLSmidth en fordel ved at det ville være den eneste markedsaktør som ville være i stand til at kunne håndtere business intelligence på koncernniveau. Konkurrenterne  havde primært fokuseret på ”divisionsniveau” og derfor ville det besværliggøre beslutningstagning. I henhold til BI-projektet gav FLSmidths administrerende direktør grønt lys til at gå linen helt ud, og derfor gik Jan Amtoft i gang med at nedbryde fremgangsmåden til at opnå en koncern tilgang til BI ned i projekter. I forbindelse portefølje-ledelse kom Jan Amtoft ind på at han brugte en matrice baseret på Boston Consultancy Groups dog, cash cow, stars og wild cats til at opdele de forskellige projekter op efter. Jan Amtoft kom ligeledes ind på at det første niveau i portefølje-ledelse så kommer man ofte til at skulle rydde op for sin forgænger, og forgængeren havde som regel ikke pengene til at rydde op.

En fremgangsmåde som skaber værdi for Jan Amtoft og som han mener andre bør følge er at anvende en fem projektmodel, hvor der sættes fem projekter i gang samtidigt og herefter vil det blive nemmere at vise at IT-afdelingen og IT-lederen skaber værdi, hvilket også vil påvirke IT-lederens mulighed for at opnå mere troværdighed i organisationen. Det kommer til udtryk i nedenstående citat:

”Do five projects – do them in parallel –  and the more payback you get the more credibility you get.” – Jan Amtoft.

Jan Amtoft kom ind på at det i udgangspunktet altid vil være lettere at oprette en portefølje frem for et program. De er lettere at styre og nemmere at fremvise værdierne for. Det giver  mulighed for udvikling og indflydelse. Det kan vise sig nødvendigt at implementere et program sidenhen, men i udgangspunktet vil porteføljer være til at foretrække.

Jan Amtoft kom ind på at det er nødvendigt at arbejde med at identificere værdiskabelsen for hver portefølje, da man som IT-direktør ikke vil være i stand til at kunne influere andre beslutningstagere. Det er nødvendigt arbejde for at kunne påvirke hele ”huset” frem for kun dem som har positive holdninger til de leverancer, som IT-afdelingen leverer. Portefølje-ledelse kommer også ind på simulering af konsekvenser. I den forbindelse kom Jan Amtoft ind på simulering af de valg som beslutningstagerne kan tage har stor værdi. Dette kommer til udtryk i citatet nedenfor:

”It is like a simulation, it is basically like SimCity. The simulation is; however based on the structure of the company instead of the structure of a city” – Jan Amtoft.

Jonas Midstrup (konsulent ved Visma Consulting) nåede frem til en ide om at enterprisearkitektur omhandler at vise organisationens model, og hvordan systemet bliver påvirket, hvis et valg træffes. Jeg mener det er en god betragtning af, hvordan enterprisearkitektur kan bruges i situationer, hvor fokus er på leverancer til beslutningstagerne.

I FLSmidth findes der 20 enterprisearkitekter som arbejder specifikt med at skabe modellen over organisationen, og hvordan den påvirkes ved at træffe forskellige valg som omhandler forretningsudvikling og informationsteknologier. Jan Amtoft kom ind på at det første sted, som en IT-direktør bør starte på at behandle er ved sætte fokus på enterprisearkitektur og portefølje-ledelse.

Fokuser på kommunikation og personificer strategien og kommunikationen om IT-strategien. Ligeledes vil der være tale om en kaskade af involvering af interessenter. I forhold til kommunikation så kræver det strategisk kommunikation. Det kræver ligeledes at der oprettes en ”goodwill account”, hvilket betyder at beslutningstagerne ofte skal betragtes som VIPer i forhold til leverancer af IT-services. En points som Jan Amtoft kom med var, at du skal anvende mere end en deduktiv ræssonering til udviklingen af IT-strategien, du skal også bruge induktiv ræssonering. Det betyder hvad kommer der efter den logiske slutning, og hvordan kan ny værdiskabelse komme i betragtning.

I FLSmidth er IT-strategien en ud af 44 strategier som er knyttet til forretningsstrategien.

Konklusion

Der findes mange gode grunde til at arbejde med oplyst IT-ledelse. Den vigtigste grund vil være at ved at arbejde med at opnå oplyst IT-ledelse kan beslutningstagerne i IT-afdelingen være med til at understøtte udviklingen af organisationen. Et eksempel kan være ved at finde nye måder som organisationen kan bruge informationsteknologierne på og derigennem være i stand til at kunne levere nye digitale services som brugerne kan få noget ud af.

I rejsen mod oplyst IT-ledelse kræver det at IT-direktøren og beslutningstagerne i IT-afdelingen aktivt arbejder med at kunne analysere, visualisere og vurderer hvilken retning som organisationens skal bevæge sig for at skabe værdi. IT-direktøren skal arbejde med både visualisering og kommunikation af resultater samt at plante ideer hos de forskellige beslutningstagere i forretningsenhederne.